以下关于戴尔的销售流程说法不正确的是（）A、戴尔采取的是分销模式的流程B、戴尔组织结构非常扁平C、在戴尔总裁下的副总裁很少D、戴尔组织结构中中间的层次也很少

A充分利用对手失误

B攻击对手心理弱点

C突破后持续投入

D打对手强点中的弱点

戴尔中国的销售人员业绩造假事件2007年4月，有媒体报道，戴尔中国有70%的销售人员涉嫌业绩造假。事情的原委是这样的，戴尔公司有两种经营概念，一种是刻骨营销，另一种是配额营销，前者是戴尔最传统的经营理念，也是创始人戴尔一直强调的全心全意做好公司给自己的客户，从而完成自己的销量。这也是在戴尔成立之初迅速扩张的法宝。配额营销则是目前戴尔最普通的营销方式，与客户营销在手段和目的上几乎完全相反，也就是以完成销量为目的，而不是做好客户。完成销量的一种方式是盯渠道，一位销售经理解释，所谓盯渠道，就是盯和戴尔合作的公司，无论是谁的客户，只要渠道要采购都从我这儿下单，这样我就有机会完成任务。虽然渠道下单可能是别人做的客户，但销量全是我的。但是如果只跟渠道，对一个公司来说是非常危险的，尤其是戴尔这样以直销为特色的公司。该销售经理说。配额营销的第二种方法是做第三方产品，也就是非戴尔产品，比如微软的软件、多普达的手机。然而，问题在于，戴尔做这些产品实际上不是盈利的。销售人员考虑的不是如何盈利，而是如何完成销售任务规定的数字是关键。在2007年1月戴尔中国的一次会议上，员工们被告知，只要一季度能完成100万元的销售额，就可以获得130%的全年奖金。于是，很多销售人员采取了假销售的做法，即联合他人向戴尔的客账户上打一笔钱作为销售额，过了一定时间再把此钱返还给对方，即通过人为知照虚假销售额的方式来获得130%的全年奖金。而这种数字游戏给戴尔造成经济损失的非常大的，由于在银行账户上每进入一笔账都要开发票，而双向的发票纳税都由戴尔来埋单，再加上为打入的钱支付的利息，戴尔每出现这样一笔假账，就要付出销售额6%的代价。公司在4月份时采取了相应的措施，结果发现，第一季度完成100万元以上销售额的人数顿时减少约70%。也就是说，公司中有约70%的销售人员在用这种数字游戏的方式造假。

思考题:1.戴尔中国的销售人员业绩造假对于企业的薪酬管理有何启示?

2.销售人员的薪酬体系设计应当重点关注哪几个方面的问题?

根据下列条件，回答 81～83 题：

戴尔计算机公司的总部设在得克萨斯的奥斯丁，在全球大约有4200名雇员。公司运作的原则：顾客服务，与戴尔系统的用户建立个人联系。随着销售增加，戴尔把更多资金用于广告。它的广告机构设计广告，帮助把戴尔在消费者头脑中的地位确立为进取的、利润导向的计算机制造商。同时，戴尔增加了直接销售力量，加大对政府和公司购买者的拜访，因为这些购买者希望的是人员推销并保持联系，而不仅仅是一个电话合同。这些顾客还要求戴尔提供强有力的机器来运行他们公司的网络，因此，戴尔在研究与发展方面投资以研制它们所需的机型。戴尔还看到了国际增长的前景。许多公司通过出口进入欧洲，同时，戴尔在那里设立分支机构。在不到五年时间里，戴尔在欧洲的销售额增长到公司总收入的40%。l996年，戴尔进入亚洲市场。1997年，戴尔的广告部经理邀请主要广告机构就戴尔如何使其耗资8亿美元的全球广告活动更为有效进行商谈讨论。

随着计算机价格的下降，戴尔公司获得的利润变得微薄起来。这时，公司发现了一个机会，用因特网的网站(www．del．eom)来增加利润。很快，戴尔的网站为它产生了每天近600万美元、第一年约为10亿美元的直接销售额。而且，网站销售的成本非常低，大多数因特网订单都是新的客户。在这一领先实践的基础上，戴尔还继续扩展了网站，使它对于那些需要自动订单确认这类功能的大宗订单的公司购买者更具有吸引力。当然，仍需使这些购买者在购买后保持满意。因此，某些大客户如福特汽车公司，在顾客服务机构中就有一个戴尔销售代表。

另一个关注的问题是戴尔目前除了加强电话和网上销售外，还涵盖包括零售在内的其他销售方式。这个变化是为了强化戴尔对小企业与家庭个人电脑用户的吸引力。但是零售商们通常不会忠实于某一特定品牌的产品，他们往往在商场内同时出售多个不同的品牌。此外，戴尔把重点放在电话销售上的做法可以是一把双刃剑。电话营销确实减少了对专业销售人员的需求量、消除了分销成本，但是戴尔也因此被一些人称作只是个出售廉价的、无特色的个人电脑的昏暗、肮脏的仓库。

最后，戴尔是否可能继续保持以往的增长势头，一如既往地关注于服务、业绩和顾客满意，这也是个令人关心的问题。随着行业的不断走向成熟而使增长速度有所减缓，出现了竞争密集度增加的态势。戴尔在这个充斥着众多巨人的行业内充其量还是个婴儿，它必须密切提防这些资本和技术巨头进入戴尔市场缝隙的潜在可能。

第 81 题 在准备采取直复营销活动时，直复人员必须（ ）。

A．确定目标

B．确定目标顾客

C．制定产品策略

D．活动绩效衡量

戴尔公司渠道的变革戴尔在线是戴尔公司中较新的部门，负责整个公司在世界范围的互联网战略和执行情况的协调工作。在1997年春季，部门中有32位成员，一半是商业和市场专业人，另一半是负责建立应用程序的人员。戴尔计算机公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。中国是戴尔亚太区最大的市场，也是戴尔全球的第四大市场。目前，戴尔公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并将销售及市场拓展到多个主要城市(例如沈阳、苏州、武汉和西安)，以及100多个二线城市。在渠道方面，戴尔仍然“直销到底”，戴尔直销模式的优势在于其存货量低，能机动灵活地制定自己的市场策略，而且能与客户直接交流，从而更好地了解客户的需求。戴尔公司在创始之初就坚持其“黄金原则”：第一，摒弃库存;第二，坚守直销;第三，贴近顾客。这三项原则极大地降低了公司的成本，产生了一种新的经营方式，一种不同于传统企业的生产模式--直接掌握销售信息，确定销售标准，与客户直接联络，满足客户的个性化设计，接受订单之后投产的生产模式。1.客户自定义服务。戴尔公司通过客户自助服务，保持了与客户的联系，网站创立之初就希望能够避免在计算机工业中常见的大量销售环节，建立直接销售渠道，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。戴尔公司让客户自己在网上获得产品信息，并进行交易，主要包括客户自助查询产品信息;客户自助查询订货数、支付或调整账单以及获取服务;客户根据自身情况，自由选择获取信息的通讯工具(电话、传真、邮寄或E-mail);网上故障诊断和技术支持。戴尔公司建立了一个全面的知识数据库，里面包含了戴尔公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。所有这些基础结构--用户数据库、产品信息和帮助之时数据库，都在戴尔公司的网站上得到了很好的运行。2.根据订货组织生产。戴尔公司的目标是实现“零库存”。通过精确迅速地获得客户需求信息，并且通过不断缩短生产线和客户家门口的时空距离的方式，戴尔公司在全球的平均库存天数不断下降。据调研数据表明，戴尔公司在全球的平均库存天数可以下降到8天之内。库存下降降低了公司的成本，同时能从一个高度价格竞争行业中抢占大量的市场份额。因为在计算机行业中技术的快速革命意味着每一台库存的计算机从它被生产出来开始就可能过时了。如果只在得到订单的情况下才生产计算机，就可以避免在库存中保留过时计算机的风险。戴尔解释说：“在我们的行业里，如你能让人们意识到库存是多么快地运动着，你就创造了真正的价值。为什么?因为如果我有11天的库存而我的对手有80天的，这时英特尔公司推出了新处理器，那么我就能够领先69天打入市场”。3.个性化服务。戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，戴尔公司根据客户的要求进行生产，满足客户的个性化需求。戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做，真正做到了“以客户为中心”。在为客户提供更好的服务的同时，公司也获得了更多的利润。戴尔的直销方式以其高超的供应链管理技巧、电子商务和直销折扣管理成为戴尔品牌攻城掠地的法宝，IT业内无人能及。戴尔模式在世界上取得了极大的成功，在中国开始也取得了一定的业绩。“戴尔已开始固有的经营理念与中国老百姓的观念是矛盾的。”一位经销商这样说道。但是，戴尔经过多年的努力，直销方式在中国不但得到了认可，而且在国内竞争激烈的PC市场上，戴尔一跃成为国内市场国外PC的第一，笔记本更是口碑不错。直销省去了分销渠道的层层利润盘剥，省下来的部分一方面让给消费者，另一方面当然也就成为戴尔的利润了。直销一度被认为是今后IT产品销售方式的必然归宿。就连戴尔的老对手惠普在完成同康柏电脑的合并后，为了扩大在亚洲的品牌知名度，也开始更多地尝试向顾客直销产品，在此之前，惠普主要通过店铺和其他渠道来销售产品。对自己渠道的变革，惠普亚太地区个人系统集团的高级副总裁AdrianKoch对《亚洲华尔街日报》表示：“这不是对戴尔销售模式的简单模仿。”新惠普中国区的渠道结构=分销+直销的模式。但近来，直销的戴尔却遭遇了不少的问题。首先，这种直销模式本身使戴尔在具体到向中国客户提供服务时处于一个不利的处境;其次，中国内地不完善的物流系统，也不利于戴尔直销模式，与之相比，联想在内地拥有3000多个销售点，有高效率的物流流程，更能提供全国售后服务。同时，全球经济复苏乏力，有着巨大潜力的中国电脑市场成为兵家必争之地。正是基于上面几点原因，戴尔意图改变在世界上通行无阻的直销模式，在中国建立自己的分销渠道。其实，戴尔的渠道变革一直都在不知不觉中进行着，而促动这种变革的就是利润。在IT行业中，在厂商和渠道之间往往存在着一种默契，这种默契就是利润。那么戴尔是怎样在直销中让分销渠道遍地开花的呢?一位熟悉戴尔的业内人士说：“第一种方式是，假如有客户需要50台机器，经销商事先与客户沟通好，以客户的名义向戴尔购进80台，这样客户就能够以更优惠的价格买到机器，那么剩下的30台就流入了分销渠道。”由于向戴尔提货量大，经销商可以享受到大客户的优惠价格，那么，经销商在将产品卖给其他消费者的时候，就可以轻松地赚到部分差价。而且，戴尔产品的口碑和质量是经销商最好的保障，相对来说，销售和售后服务的风险就小。“第二种方式是，经销商用员工的名义注册公司，然后这些公司以商业客户或者大客户的名义向戴尔提货。”这样，经销商就得以成为戴尔的代理。直销始终存在着对终端把握有限的弊端，因此，对于分销商来说，这里有机可乘，戴尔直销成功的同时，分销渠道也由此产生了。尽管戴尔曾经否认：“我们没有渠道”，否认有代理商提供戴尔产品，并不表示也不可能有其他渠道更便宜，甚至说“不是通过直销买到的机器，戴尔概不负责维修。”但其实谁都知道，戴尔的“概不负责”只能是种说法，从现实来讲，那是不可能的。维修部门主要看机器编号而不认客户，戴尔没有理由在提供维修服务的时候，还象查户口一般确定客户和当初订购客户是否一致，产品是从何渠道到达消费者手中的。即使有理由也绝不可行，这样会增加多少纠纷，估计戴尔想都不敢想。2002年8月20日，从华尔街传出消息，在持续多年的直销模式之后，戴尔终于一改往昔暧昧的态度，开始公开招募经销商。但戴尔打算交给经销商销售的产品并非戴尔品牌计算机，而是所谓的白牌计算机(WhiteBox)，意即没有品牌的计算机。为了把电脑商人作为销售目标，戴尔公司希望介入白牌计算机市场。无品牌电脑是用各种厂商的部件根据用户的特殊需要组装起来的。这个市场仍需要大型供应商销售的部件。尽管顶级供应商进行了全面的整合，包括2002年早些时候惠普对康柏公司的收购，但白牌计算机市场占有率占美国电脑市场份额的30%。据戴尔的估计，白牌计算机在美国1年的销售金额约达30亿美元。这块市场是大品牌无法打入的市场，戴尔希望第一年能够拿下3.8亿美元的白牌计算机市场。此次渠道变革，戴尔承诺，除了提供台式机以外，还要提供笔记本电脑和服务器计算机。被戴尔选中的经销商，除销售计算机外，亦提供计算机的维护等服务。经销商不但享有订货折扣、融资订货的优惠，戴尔还协助他们设立网站，线上销售其代理的产品。与戴尔美国白牌计划遥相呼应的是戴尔中国的白牌计划。为了占领中国市场，戴尔凭借资金优势改变纯直销模式，在中国组建包括直销、店面销售在内的多渠道营销体系。尽管投资组建自己的销售渠道成本太大，周期太长，但戴尔作为后进者，挟其雄厚的资本实力，在中国组建多渠道销售体系多少会使其迅速占领中国市场的冲动变成现实。而且，继渠道变革后，戴尔在中国市场又投下了一枚重磅炸弹，即在2002年国庆前夕进行了进军中国4年来最大规模的一次降价：全面调低中国各项电脑售价，部分产品降幅近三成，这次降价显示了戴尔想要渗入中国市场的决心。戴尔此举被更多的人解释为向联想发难。为了提高在中国市场上的市场份额，吸引联想集团的用户倒戈，戴尔公司在其网站上以7998元人民币的价格销售配置先进的4500SDimension台式机。对于戴尔在中国上演的价格战，国内主流电脑厂商联想立刻策划了相应的应对措施：将旗下最畅销的品牌型号天麟降至每台7999元，降幅达14%。业内有人分析，戴尔电脑与联想之间的价格战已经拉开序幕。尽管业内人士担心内地PC市场是否会出现如数年前在家电市场上的价格战，但消费者们还是高兴，毕竟受益的是他们。对于戴尔的渠道变革，IBM和惠普的渠道主管认为，真正理解合作和理解渠道并不是一件容易的事，无疑，戴尔渠道经验不足将影响其白牌计划。也许从这一点来说，戴尔在白牌计算机市场上的渠道建设还有一段路要走。

案例思考：1.戴尔在中国市场，为什么要一改以前一直坚持的直销方式，对其流通渠道进行渐进式的变革?

2.从流通主导权的角度分析，戴尔的流通渠道主导权掌握在哪一方的手中?

3.分析戴尔对其流通渠道进行改革的进程中存在哪些劣势?