基于胜任特征的招聘与甄选流程设计中，最为关键的核心环节是（）。

(1) 为了保证胜任特征的行为面试流程的准确性和有效性，在进行行为面试设计时，必须遵循一定的原则。行为面试的基本原则是必须为基于胜任特征行为面试的根本目的和主要功能服务。它包括以下四项主要的原则：
①行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础，充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求。
②行为面试并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量。在围绕胜任特征模型展开行为面试设计时，往往是有选择地针对素质模型中某些胜任特征展开具体面试试题的开发和设计。一般说来，在行为面试中所要考查的行为化胜任特征条目（指标）应在10项左右。
③针对选定的胜任特征条目，进行行为面试试题设计时，必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析。
④行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。企业内在环境条件包括组织文化、价值观、行为取向、核心竞争力、组织潜能等多种因素。为了提高行为面试设计的有效性和可行性，至少要关注两点：a．行为面试的设计和开发必须与组织文化、价值观、核心竞争力等因素相适应，使用组织内部通用的规范性语言；b．经过具体量化的行为指标体系应该直接来自组织中优秀员工实际的典型行为表现，这样的行为指标体系更具有说服力和可信度。
(2)
基于胜任特征的人才甄选流程：
①获取获选人（招募环节）。
②应聘申请表（基于胜任特征）。
③行为面试技术（基于胜任特征）。
④背景审核（基于胜任特征）。
⑤其他辅助或强化甄选手段。
⑥能位匹配技术（基于胜任特征）。
⑦录用。
在基于胜任特征的甄选流程中，从基于胜任特征的应聘申请表开始，到使用其他辅助或强化甄选手段为止的四个环节。设计和执行四个甄选环节可能会产生两种结果：一是顺利通过，进入下一轮的科学化能位匹配技术的测量；二是被淘汰，再返回顶端的“获取候选人”环节，即又回到招募流程中去。
(3)
在进行背景审查的过程中，还应当注意把握好以下几个关键点：
①对候选人进行背景审查时，调查渠道应尽量多样化。也就是说，不能仅从某一个联系人那里获取信息，应该从各个不同的信息渠道验证信息。
②在进行背景调查时，必须注意询问技巧和方式，特别是在候选人还没有离开原来的工作单位的情况下。因为如果处理不当，一方面证明人所提供的信息可能是虚假的，或者会对候选人产生不利的影响；另一方面可能会涉及法律问题，这一点无论对调查机构还是对证明人来说都可能发生。
③进行基于胜任素质的背景审查必须具有很强的针对性，否则会流于形式，缺乏实效。背景审查提问的设计，必须突出重点，严格按照胜任特征模型、应聘申请表以及行为面试试题等资料来进行，特别是要针对候选人在其他甄选环节中没有充分展现出的胜任特征及其他素质指标进行深入调查和分析。

基于胜任特征的人才招募与甄选流程主要由以下10项基本步骤组成：①选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组。②进一步明确企业总体战略的发展方向、总任务和总目标，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织发展方向保持一致。并在此基础上，从人才空缺岗位的角度来说，必须对其工作性质和特点以及对人才素质的要求进行全面的分析与评价。③根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。④确定人才招募来源或渠道。 目前企业各类人才的招募渠道和来源，无论是国内还是国际的都呈现了多种类、多层次、多领域的态势，有几十种渠道和来源可供选择。需要强调的是，不论选择哪一种招募的渠道或是哪一种来源，都要把重心放在岗位胜任特征所确立的素质模型上，同时瞄准那些曾经多次反复出现过优质候选人的人才市场，乃至地区、企业、学校、单位、中介等招募渠道和来源。⑤制作基于岗位胜任特征的申请表。这里所说的申请表不是一般的个人资料报表，它除了包括那些基本的个人信息和个人经历信息之外，还包括大量的-9胜任特征相关的问题。⑥建立甄选标准并对申请表进行审核。⑦进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训。⑧采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估。⑨基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。⑩作出人才招聘的决定。

P171-172

行为面试流程设计在基于胜任特征的招聘与甄选流程设计中占有极其重要的地位，它是全部工作环节中最为关键的核心环节。一般来说，行为面试的流程应当包括以下五个基本步骤：
（1）全面分析岗位信息；
（2）选定必测胜任特征指标；
（3）设计行为面试体系；
（4）评估设计出的体系；
（5）行为面试流程的实施。
由于企业自身的外部与内部环境条件的不同，撰写具体的工作步骤时可能会有所缩减或者进行必要的扩展。

(1)
为了保证胜任特征的行为面试流程的准确性和有效性，在进行行为面试设计时，必须遵循一定的原则。行为面试的基本原则是必须为基于胜任特征行为面试的根本目的和主要功能服务。它包括以下四项主要的原则：
①行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础，充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求。
②行为面试并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量。在围绕胜任特征模型展开行为面试设计时，往往是有选择地针对素质模型中某些胜任特征展开具体面试试题的开发和设计。一般说来，在行为面试中所要考查的行为化胜任特征条目（指标）应在10项左右。
③针对选定的胜任特征条目，进行行为面试试题设计时，必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析。
④行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。企业内在环境条件包括组织文化、价值观、行为取向、核心竞争力、组织潜能等多种因素。为了提高行为面试设计的有效性和可行性，至少要关注两点：a．行为面试的设计和开发必须与组织文化、价值观、核心竞争力等因素相适应，使用组织内部通用的规范性语言；b．经过具体量化的行为指标体系应该直接来自组织中优秀员工实际的典型行为表现，这样的行为指标体系更具有说服力和可信度。
(2)
基于胜任特征的人才甄选流程：
①获取获选人（招募环节）。
②应聘申请表（基于胜任特征）。
③行为面试技术（基于胜任特征）。
④背景审核（基于胜任特征）。
⑤其他辅助或强化甄选手段。
⑥能位匹配技术（基于胜任特征）。
⑦录用。
在基于胜任特征的甄选流程中，从基于胜任特征的应聘申请表开始，到使用其他辅助或强化甄选手段为止的四个环节。设计和执行四个甄选环节可能会产生两种结果：一是顺利通过，进入下一轮的科学化能位匹配技术的测量；二是被淘汰，再返回顶端的“获取候选人”环节，即又回到招募流程中去。
(3)
在进行背景审查的过程中，还应当注意把握好以下几个关键点：
①对候选人进行背景审查时，调查渠道应尽量多样化。也就是说，不能仅从某一个联系人那里获取信息，应该从各个不同的信息渠道验证信息。
②在进行背景调查时，必须注意询问技巧和方式，特别是在候选人还没有离开原来的工作单位的情况下。因为如果处理不当，一方面证明人所提供的信息可能是虚假的，或者会对候选人产生不利的影响；另一方面可能会涉及法律问题，这一点无论对调查机构还是对证明人来说都可能发生。
③进行基于胜任素质的背景审查必须具有很强的针对性，否则会流于形式，缺乏实效。背景审查提问的设计，必须突出重点，严格按照胜任特征模型、应聘申请表以及行为面试试题等资料来进行，特别是要针对候选人在其他甄选环节中没有充分展现出的胜任特征及其他素质指标进行深入调查和分析。

基于胜任特征的人才招募与甄选流程主要由以下10项基本步骤坌且成：
1．选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组。从根本上保证人才招聘活动过程，始终按照预定的人才招募与甄选方案的要求顺利开展和成功运作，从而保质保量地完成企业人才招聘计划的目标和任务。
2．进一步明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任务，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织发展方向保持一致。并在此基础上，从人才空缺岗位的角度来说，必须对其工作性质和特点以及对人才素质的要求进行全面的分析与评价。
3．根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。这一步骤是建立有效的招募与甄选流程的核心所在。如果所构建的胜任特征模型的效度和信度得不到保证，那么以下所有工作环节的质量都将难以得到保证。
4．确定人才招募来源或渠道。这一步骤是根据不同的人才空缺岗位的复杂性和重要性来确定的。目前企业各类人才的招募渠道和来源，无论是国内还是国际的都呈现了多种类、多层次、多领域的态势，有几十种渠道和来源可供选择。需要强调的是，不论选择哪一种招募的渠道或是哪一种来源，都要把重心放在岗位胜任特征所确立的素质模型上，同时瞄准那些曾经多次反复出现过优质候选人的人才市场，乃至地区、企业、学校、单位、中介等招募渠道和来源。
5．制作基于岗位胜任特征的申请表。这里所说的申请表不是一般的个人资料报表，它除了包括那些基本的个人信息和个人经历信息之外，还包括大量的与胜任特征相关的问题。
6．建立甄选标准并对申请表进行审核。根据胜任特征模型的要求和岗位说明书中的其他具体规定和要求制定出详细的甄选标准，然后根据制定出的标准，对申请表进行审核，对候选人进行初步的筛选。
7．进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训。根据有关统计资料的显示，正确实施行为面试的效果在各种甄选方法中的预测效度仅次于评价中心。但还有证据证明，在许多情况下行为面试同样能达到评价中心的评估效果。
8．采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估。在某些情况下，为了保证人才选拔的质量，有必要采用其他甄选方式方法，对候选人进行补充性或验证性的测量和评估，主要是对通过行为面试所得出的岗位胜任特征程度，再一次进行的测量和评估，以验证以前的测量结果。其采用的工具主要是心理测评、评价中心和能位匹配技术。
9．基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。这一步骤在其他类型的招募与甄选过程中，要么被忽略，要么就提前进行。大量的实践经验表明，基于胜任特征的背景审查是一个十分明智的选择，这样做既可以节约招聘成本，又有利于提高甄选的质量。
10．作出人才招聘的决定。上述各个环节的工作完成之后，可能产生两种结果：一是所有候选人都没有达到事先确定的岗位胜任特征的标准，这时就需要考虑回到招募的起点，从头开始再吸引更多的应聘者，或者重新考虑招募渠道、来源，甄选流程程序、人才甄选的标准以及测量的方式方法等；

P166
将岗位胜任特征理论和模型运用于人力资源招募与甄选过程，与一般人才招募甄选的流程相比具有很多明显的优势。包括：
①基于胜任特征的招募与甄选流程是结果导向的，它有利于将目光聚集在那些优秀的绩效表现者所带来的工作成果或绩效产出上。
②基于胜任特征的招募能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的应聘者。
③基于胜任特征的招募和甄选流程为应聘者提供了一个运用胜任特征语言来描述、展示自身资质的机会。
④由于胜任特征能够在不同的工作环境中进行转移和过渡，因此，基于胜任特征的甄选将能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转。
⑤基于胜任特征的招募与甄选流程有助于为新雇员制定胜任特征开发和提升方案，也有助于为那些必须转岗的老员工制定相应的胜任特征开发和提升计划。
⑥基于胜任特征的招募流程没有歧视性，它只看中那些能够带来预期工作成果或绩效产出的因素。
⑦在准备实施继任者计划时，基于胜任特征的甄选流程能够确定出候选人所具备的胜任特征状况，这有利于为那些关键岗位确定出继任者。
⑧基于胜任特征的人才招募与甄选流程，能够保证有较好的胜任素质的应聘者成为候选人，这些高素质的候选人一旦踏上工作岗位，将很快胜任本岗位的工作，从而大大地减少上岗培训时间和成本，同时也有助于提高组织的绩效水平。
第2小题：
P171
基于胜任特征的人才招募与甄选流程主要由以下10项基本步骤组成：
①选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成人才招聘专门小组。
②进一步明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任务，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才的绩效任务与组织发展方向保持一致。
③根据已经建立的并经过验证的胜任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订。
④确定人才招募来源或渠道。
⑤制作基于岗位胜任特征的申请表。
⑥建立甄选标准并对申请表进行审核。
⑦进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系统培训。
⑧采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进行补充性或验证性测量和评估。
⑨基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查。
⑩作出人才招聘的决定。
第3小题：
P356
PCI考评适用于360度考评或者180度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。
员工绩效的完成，得益于自己的知识、能力与努力（即态度），这些都对绩效结果有影响，所以有必要对这方面的内容进行考评，以确定员工的业务水平与发展方向。由于员工的知识能力以及态度等特质都是在达成绩效结果的过程中表现出来的，而和员工有业务关系的组织和个人能够直接感受到员工这些特质的作用，因此，他们适合做这些绩效指标的考评者。所以，PCI考评适用于360度考评或者180度的周边考评。

P177-180
行为面试流程设计在基于胜任特征的招聘与甄选流程设计中占有极其主要的地位，它是全部工作环节中最为关键的核心环节。

(1)基于胜任特征的招募与甄选流程是结果导向的，它有利于将目光聚集在那些优秀的绩效表现者所带来的工作成果或绩效产出上。它不会过多地关注那些非核心的胜任因素，比如教育水平或工作年限等。 (2)基于胜任特征的招募能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的应聘者。基于胜任特征的招募流程鼓励管理者和其他决策者在决定进行甄选前，确定出那些他们希望的优秀的绩效表现者所带来的绩效产出，这将使甄选过程更加有效。
(3)基于胜任特征的招募和甄选流程为应聘者提供了一个运用胜任特征语言来描述、展示自身资质的机会。他们不会在甄选过程中遭遇那些与取得预期的工作成果所需要能力无关的，或没什么太大关系的提问和诘问。
(4)由于胜任特征能够在不同的工作环境中进行转移和过渡，因此，基于胜任特征的甄选将能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转。
(5)基于胜任特征的招募与甄选流程有助于为新雇员制定胜任特征开发和提升方案，也有助于为那些必须转岗的老员工制定相应的胜任特征开发和提升计划。
(6)基于胜任特征的招募流程没有歧视性，它只看中那些能够带来预期工作成果或绩效产出的因素，而不论个体的年龄、种族、民族、宗教信仰等与取得预期工作成果无关或没有太大关联的因素。
(7)在准备实施继任者计划时，基于胜任特征的甄选流程能够确定出候选人所具备的胜任特征状况，这有利于为那些关键岗位确定出继任者。
(8)基于胜任特征的人才招募与甄选流程，能够保证有较好的胜任素质的应聘者成为候选人，这些高素质的候选人一旦踏上工作岗位，将很快胜任本岗位的工作，从而大大地减少上岗培训时问和成本，同时也有助于提高组织的绩效水平。