问答题尴尬的八千万元 8000万元的积累和消失，联系着武汉无线电厂的盛与衰。 2000年，在眼见企业无力回天的情况下，800多名职工在拿到一笔钱后自愿与厂方解除劳动关系。此时，8000万元存款已不复存在！“老厂长以前的话兑现了一半。老厂长走后，我们真的没生产，但8000万只保了我们三年！”许多干部职工哭笑不得。从企业战略的角度看武汉无线电厂为什么失败？

题目

问答题

尴尬的八千万元 8000万元的积累和消失，联系着武汉无线电厂的盛与衰。 2000年，在眼见企业无力回天的情况下，800多名职工在拿到一笔钱后自愿与厂方解除劳动关系。此时，8000万元存款已不复存在！“老厂长以前的话兑现了一半。老厂长走后，我们真的没生产，但8000万只保了我们三年！”许多干部职工哭笑不得。从企业战略的角度看武汉无线电厂为什么失败？

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第1题：

港口与航道工程施工总承包特级资质的企业，近三年上缴的建筑业营业税要求（）。

A．年均>5000 万元 B．每年都>5000 万元
C．年均>8000 万元 D．每年都>8000 万元

答案：B

解析：

第2题：

若某服装生产企业2013年实现营业收入8000万元．固定资产处置收入200万元。企业发生营业成本4000万元，税金及附加850万元．销售费用800万元，管理费用300万元，财务费用100万元，营业外支出50万元。企业适用所得税率为25％。则该企业2013年度实现营业利润和净利润分别为（）。

A.2100万元和1462．5万元
B.2150万元和1575万元
C.1950万元和1462．5万元
D.1950万元和1575万元

答案：D

解析：

从主营业务收入中减去主营业务成本、营业费用、增值税，得出主营业务利润，即毛利润；以主营业务利润为基础，加上其他业务利润，减去管理费用、财务费用，得出营业利润：在营业利润上加投资收益和营业外收入，减去营业外支出，得出利润总额；从利润总额出发，减去所得税。得出当期净利润。该企业2013年度实现营业利润=8000-4000-850-800-300-100=1950(万元)，净利润=(1950+200-50)×(1-25％)=1575(万元)。

第3题：

直销企业保证金的数额在直销企业设立时为人民币( )元。

A 、2000万元

B 、5000万元

C 、8000万元

参考答案：A

第4题：

某工业企业2016年2月自建的厂房竣工并投入使用。该厂房的原值为8000万元，其中用于储存物资的地下室为800万元。假设房产原值的减除比例为30％，地下室应税原值为房产原值的60％。该企业2016年应缴纳房产税（）。

A、53.76万元
B、56万元
C、59.14万元
D、61.60万元

正确答案:A

第5题：

某企业预算年度计划以股本的10%向投资者分配利润，并新增留存收益800万元。企业股本8000万元，所得税税率20%。要求测算目标利润额。

答案：

解析：

　其计算步骤如下：
　　①计算净利润
　　净利润＝本年新增留存收益/（1－股利分配比率）或＝本年新增留存收益＋股利分配额
　　②计算目标利润
　　目标利润＝净利润/（1－所得税率）
　　（1）测算净利润
　　目标股利分红额＝8000×10%＝800（万元）
　　净利润＝800＋800＝1600 （万元）
　　（2）测算目标利润额
　　目标利润＝1600/（1－20%）＝2000 （万元）

第6题：

2018年8月甲企业将乙企业合并，合并时乙企业净资产的公允价值为8000万元，尚未弥补的亏损800万元，甲企业用本企业1000万股的股票和1000万元的现金支付给乙企业作为合并对价，已知甲企业股票计税基础为5元/股，公允价值为7元/股，2018年年末国家发行的最长期限的国债利率为6%，则上述合并业务中可由甲企业弥补的乙企业亏损的限额为（）万元。

A.800
B.760
C.650
D.480

答案：D

解析：

企业合并，企业股东在该企业合并发生时取得的股权支付金额不低于其交易支付总额的85%，以及同一控制下且不需要支付对价的企业合并，可以选择按以下规定处理：（1）合并企业接受被合并企业资产和负债的计税基础，以被合并企业的原有计税基础确定。（2）被合并企业合并前的相关所得税事项由合并企业承继。（3）可由合并企业弥补的被合并企业亏损的限额=被合并企业净资产公允价值×截至合并业务发生当年年末国家发行的最长期限的国债利率。（4）被合并企业股东取得合并企业股权的计税基础，以其原持有的被合并企业股权的计税基础确定。甲企业合并乙企业股权支付部分=1000×7/8000×100%=87.5%＞85%，所以可由甲企业弥补的乙企业亏损限额=8000×6%=480（万元）。

第7题：

某建筑企业去年年度施工产值和工程成本情况为：施工产值8000万元，预算成本7000万元，实际成本6500万元，其中，变动成本6000万元，固定成本500万元。根据今年的形势，预计固定成本支出将净增100万元，则该企业当年的保本产值为（）万元。

A. 5 000
B. 4 800
C. 5 500
D. 4 600

答案：B

解析：

固定成本=500+100 =600；预算成本与产值比例=7 000/8 000 =0. 875 ；单位产值变动成本=6 000/8 000 =0.75；保本产值=固定成本/ (预算成本与产值比例-单位产值变动成本率）=600/ (0.875 -0.75) =600/0. 125 =4 800 （万元）。

第8题：

甲、乙、丙三家企业在某次慈善捐助活动中共捐赠人民币8000万元，甲企业比乙企业多捐1800万元，乙企业和丙企业的捐助比例为8:15，甲企业捐了()万元。

A.3000
B.3400
C.1600
D.4600

答案：B

解析：

设甲捐款1800+x，则乙、丙分别捐款x和6200-2x，由题意:

解得x=1600，所以甲捐款3400。

第9题：

正确答案: 战略管理是企业在社会主义市场经济条件下，在分析外部环境和内部环境的基础上，为求得企业的生存和发展而做出的总体的、长远的谋划。在武汉无线电由盛到衰的过程中，我们只看到企业管理者只顾眼前利益的随意决策，没有制定任何的发展战略，更无从进行战略管理。当今世界正处在一个战略制胜的时代，当代企业的生产经营活动，需要以战略作指导，设计和运用合理的战略，才是成功之路，反之则是失败。武汉无线电厂的失败归根结底是也正是战略的失败。
具体来说，首先从企业的外部原因看：
其一，政治因素的影响，主要表现在政府对企业的干预过大。在国有企业所有权与经营权分离的条件下，国有企业的经营者与其产权代表部门之间实际上存在一种博弈合作关系。在企业成为名牌产品生产厂家之前，其实力不足，经营者需要取得主管部门的信任与支持，因而后者对前者的干预力度和效果都大一些，但在企业成为名牌产品生产厂家后，随着它的实力和经营者社会名望的提高，其独立性也相对强一些。案例中尽管武汉市政府给了这家企业赋予厂长经营自主权，允许企业自主选择发展项目。但是在企业生产经营过程中仍然有“拉郎配”、要求武汉无线电厂去大办分厂等等超越企业承受能力的干预行为。同时政府对企业具有人事任免权，案例中又是上级一纸红头文件，武汉无线电厂厂长程贻幼卸职，原电子局副局长胡冲走马上任。命令下达时，许多职工还以为上级在“开玩笑”。显然，政府对企业的过多干预影响了企业自身的经营活动导致企业政策执行的不连续性。
其二，对市场信号把握不敏感。国内电子产品市场风云突变，各种品牌的VCD大做广告，逐渐成为市场主角。沿海民营企业、乡镇企业、三资企业纷纷在电子音响行业崛起。在VCD产品和沿海同类厂家冲击下，武汉无线电厂的主导产品－组合音响的销路越来越小，企业开始亏损，大批员工面临下岗。面对市场风云，上下如梦初醒，虽采取了一系列新举措，如推出“长江家庭影院”，组建新的销售网络，与浙江某企业合资生产BP机，为“新科”定牌生产VCD，等等，但均未能扭转亏损。
其三，缺乏对产业环境的分析。该企业没有清楚的认识到产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在盈利空间。没有进一步谋求组合音响的高端产品，增加现有产品的技术含量。没有运用现有产品的名牌效应研发一系列的品牌产品。因而，导致没能及时发现替代品的威胁。VCD替代组合音响逐渐成为市场主角。虽后来采取了一系列新举措跟进但未能扭转局面。
其四，缺乏对企业竞争者的分析。竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析是外部环境分析中的一个重要内容。但是在案例中我们没有看到武汉无线电厂对企业的竞争对手进行过系统的竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手能力的分析。
其次从企业自身的内部原因看：
其一，没有战略目标。企业定位仅仅处于以产品的一般性功能满足消费者需求这个层面上。在我国80年代初，城市消费人为的压抑因素骤然消除，加上同期进口的耐用消费品的示范效应，城市消费市场蓦地变得很大，消费品供给的市场约束几乎不存在。只要是基本满足市场要求的产品，很快就能在俏销中一炮打响。“长江音响”就是在这样的背景下，不仅在湖北省内家喻户晓，而且红遍大江南北，跻身中国名牌音响行列。但是随着国内电子产品市场风云突变，各种品牌的VCD逐渐替代组合音响成为市场主角，“长江音响”不得不渐渐退出市场。
其二，资产与产业结构单一。资产与产业结构单一的高风险损害了企业发展的可持续性。在我国宏观经济由短缺转为相对过剩的现实环境中，企业要想保持连续增长的势头，发展多样化经营是分散市场风险的最好选择。在武汉无线电厂进行人事变动时，国内电子产品市场风云突变，各种品牌的VCD大做广告，逐渐成为市场主角。沿海民营企业、乡镇企业、三资企业纷纷在电子音响行业崛起。在VCD产品和沿海同类厂家冲击下，武汉无线电厂的主导产品——组合音响的销路越来越小，企业开始亏损，大批员工面临下岗。面对市场风云，武汉无线电厂上下如梦初醒，胡厂长采取了一系列新举措但已经太晚了。
其三，技术开发能力不足。技术开发能力不足导致企业丧失了技术市场上的抢先优势。由于武汉无线电厂技术人员流失过多，没有跟上同行业开发换代产品VCD技术的步伐，结果不仅在竞标中丢失了汽车音响的大项目，而且在国内VCD市场被分割的情况下跟进已难成气候。到1996年该厂进行整改时，还寻觅不到新的技改方向，失败在所难免。
其四，企业决策机制落后。由企业领导者独断决策。案例中我们发现其实在当时企业内外也有不少人主张投入再生产，开发新产品。该厂的技术人员先于“新科”，在1995年开发出了VCD。
但是由于厂长独断决策以为VCD只是种过渡产品。认为与其不明不白地往凼子里丢钱，还不如反弹琵琶开拓新的生财之道。于是，干起了自认为十分保险的“资本营运”，即将这笔巨款投入银行，“以钱生钱”。而最终导致企业的困境。

第10题：

小企业多户联保中的小企业是指单户授信总额3000万元（含）以下和资产总额8000万元（含）以下的企业以及其他经营单位。

正确答案:错误

尴尬的八千万元 8000万元的积累和消失，联系着武汉无线电厂的盛与衰。 2000年，在眼见企业无力回天的情况下，800多

题目

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