对
错
第1题：
第2题：
有大局观念
有奉献精神
建立公平合理的市场环境
仔细耐心
第3题：
明确的需求定义。
范围变更控制。
及时的进度报告信息。
成本支出报告。
第4题：
第5题：
经济合同纠纷的协商
经济合同纠纷的仲裁
经济合同纠纷的调解
经济合同纠纷的审理
第6题：
运筹领导
愿景领导
情感领导
危机领导
第7题：
第8题：
第9题：
充分发展的可能性
全面发展的阶段性
发展方向的多样性
职业变动的长期性
第10题：
韦伯
泰勒
法约尔
德尔菲
单选题在冲突发生后，管理者可以召集冲突的双方，通过开会等方式，让双方开诚布公地交流，积极倾听并理解对方的差异，解决冲突的方法是（）。A 树立更高目标B 强制解决C 合作D 妥协
单选题兰卡公司是一家供应汽车及航空工业零组件的公司。1983年，兰卡公司聘请拉比教授主持全面质量管理工作，实施全面质量管理。拉比首先将全面质量管理的观念贯彻于全公司，不但获得了可观的成效，也受到客户的极高评价。可惜好景不长，工厂电子零件制造部门发现自己身处全面质量管理中，但是因为供应渠道不实施全面质量管理，从而使自己所在部门困难重重。 接着，公司的“全面质量管理工作小组”受到传统质量管理的挑战，某些主管和功能部门认为实施全面质量管理对员工的压力过大、授权过多而影响自身的利益，拒绝变革。他们不顾拉比的反对，坚持原有的质量管理方法。但是由于高层管理者高度重视产品质量，公司的高层管理者协助拉比把公司的各子公司、各事业部、各部门、全体职工组织起来，围绕公司的质量方针，制订质量计划，确立质量目标体系，在形成的全过程中实行系统管理，从而有效地建立了质量管理系统工程。兰卡公司最终成功的实施了全面质量管理。 现在公司墙上的质量图表，废品率不是以百分之几表示，而是以万分之几表示的。公司目前的废品率为万分之三到五，近期目标为万分之一至二，而长远目标是零。由于公司产品质量过硬，公司的客户投诉率直线下降，并且一直保持很低的投诉率。 根据以上案例，回答以下各题。某些主管和功能部门反对实施全面质量管理的原因是（）。A 产品缺陷率太B 客户投诉太多C 实施全面质量管理对员工的压力过大、授权过多D 员工勾心斗角
判断题区域内部产业部门的更替，就是把区域经济要素从衰退部门转到兴旺部门来，使相同的投入能够有更多的产出。（）A 对B 错
多选题资产负债表中，货币资金项目填列的依据是以下账户的期末余额：（）A银行存款B其他货币资金C库存现金
判断题用户对产品的使用要求的满足程度，就是要求产品的技术特性越高越好。A 对B 错
单选题小哈里·非济，非济国际公司的总裁，也是创办人，结束了到加利福尼亚的一次快速访问之后，又乘飞机飞往克里夫兰。就在一天之前，他接到了洛杉机梅考公司创办人马文·梅的电话。梅先生在非济先生的一个部门经理的敦促下，先与非济先生通话，然后考虑是否把他的公司卖给一个德国的大竞争对手。梅先生告诉非济先生，他打算在48小时之内和德国人完成这笔交易。但是他更希望和非济做生意，非济曾在5年前表示过有兴趣购买梅考公司。非济先生立刻做出反应，先飞到了加利福尼亚，现在他要决定是否进行这场可能成交的收购。 如果在几天以前，这会是一个容易的决策，就像在过去的10年中他所做的许多兼并一样，把梅考公司和非济的哈伯·埃希克分部合并似乎很有战略意义。然而在1991年8月，决策却不那么容易了。美国经济的下滑对非济国际公司几乎所有的业务产生了负面效应。特别是沉重的打击使公司6个与建筑业相关的经营部的销售与盈利在过去几年里直线下降。哈伯·埃希克是6个当中最弱的一个。不到一年前，非济先生曾试图卖掉这个分部。现在他打算投入一定规模的资金来扶植它，而它经营的市场尚没有任何改善的迹象。在他考虑这个机会的时候他问自己一个问题：这次收购能确保是一个在建筑设备行业细分市场获得支配地位的重要行动吗？或者我正在试图建立的是一座空中楼阁？ 在1988年、1989年、1990年3年里，哈伯·埃希克没有达到销售额和税前利润的“硬”指标。当1990年后半年，销售额直线猛跌时，固定成本被削减到最低成本，但是分部仍然宣布当年经营亏损。由于产品的名字仍是知名且信誉良好，总裁会晤了董事会的股东们，建议卖掉这个分部。没有做正式的公告，而是和一个投资咨询公司联系，派人去了解可能的买主。1990年11月，总裁被告知，一个哈伯·埃希克的混凝土搅拌机方面的主要竞争者斯通表示有兴趣购买。初步的分析原则上支持这一合并。斯通的强项是出租，特别是在东北。哈伯·埃希克的强项是零售商销售，特别是在东南。斯通的产品价格定位低，而哈伯·埃希克的产品卖价较高。然而很快发现，作为一个家族企业，斯通既没有现金购买哈伯·埃希克，也没有信用借款来进行杠杆收购。斯通年轻的经理马克·豪特克依斯提议组成一个合资企业。总裁同意了，并于1991年2月开始谈判。 当他们探讨可合资企业时，两个公司在生产经营的设置地点上意见不一致：一个是在纽约，宾汉姆顿，斯通的工厂；另一个是在南卡洛林纳，查尔斯顿的哈伯·埃希克。技术和战略计划副总裁哈里·非济三世博士访问了宾汉姆顿工厂并得出结论，查尔斯顿厂址毫无疑问处于优势，在那里，已接近世界一流制造水平。一个独立的咨询公司研究了两个厂址，它的报告确认如果想使宾汉姆顿达到世界一流制造标准，需要多花很多时间和资金。它建议把合资企业选址定在查尔斯顿。 豪特克依斯仍然不同意。总裁邀请他访问非济国际的技术中心，参观工作中的新的生产技术。但是访问未能改变他的主意。总裁于是告诉他，他永远不会同意把合资企业放到宾汉姆顿，而且提出购买斯通。总裁让年轻人考虑一下，然后回电话。几个星期以后，非济先生给豪特克依斯打电话，对方说他不会卖公司，关系到此结束了。 几个星期以后总裁接到哈伯·埃希克销售副经理楚克·哈青逊打来的电话，说梅考公司也许要出售。仅5年前，总裁曾试图购买梅考，作为哈伯·埃希克大量收购的一部分。但是梅考一直不卖。据哈青逊说，萧条对梅考打击很大，梅考经理马文.梅正伺机卖掉公司然后退休，不知总裁是否对得到梅考有兴趣。 梅考公司是一个家族企业的分部，成立于1951年，以洛杉矶为基地。梅考有良好的质量声誉和优质的服务。它是本行业拖车混凝土防火泵的最大生产厂商，最近发明了一种泥浆泵，用于工业和市政下水道废水处理系统。它是第一个在日本销售混凝土泵的美国公司。它也向太平洋地区、欧洲和中东的市场出口。 在哈青逊的敦促下，梅先生给非济先生通了电话。两人谈了一会儿关于经济形势。非济了解到梅考的销售额下降了60％，梅先生确认了梅考要出售，但他告诉非济，一个德国购买竞争者要在两天后给出最后报价。 非济第二天飞到了加利福尼亚。他访问了梅考租的工厂。因为梅考购买其产品的所有零件，它的生产操作主要就是焊接和组装，几乎没有机械加工。梅提供了前3年的收益表和一份到1991年6月30资产负债和收益表。作为一个“S”公司，梅考有保留盈余，而把利润作为股息付给了股东，然后又重新作为自贷款投资到公司。 另外，梅指出，在前两年他的公司曾做过两项主要投资： 1、建立出口分部，与欧洲、亚洲和中东的外国分销商合作； 2、开发和介绍更大型号的混凝土泵； 飞回克来福兰后，非济先生考虑了形势。因为制作流程是相似的，梅考的生产线可以很容易地在查尔斯顿工厂建立起来，这样可以降低材料成本达50％之多。在查尔斯顿的合并还可以降低人工和生产费用14％－16％，减少销售费用和行政费用10％－13％。同时他认为产品的装船运输成本也不会有太大增长。梅还向非济保证，在兼并中梅考的关键生产开发工程师还将留在公司，重要的国际营销经理也如此。当经济复苏后，当建筑业市场回转后，合并而成的企业将会统治这一市场。梅想以700万美元出售公司，这是德国人愿意出的报价。非济先生有24小时来决定是否接受这一出售。 根据以上案例，回答下列问题。 关于解决问题和决策，有许多共同的看法，其中大家公认的解决问题的第一步是（）。A 以创新的观点来看待和研究问题B 搞清解决问题的方案究竟是否有效C 搞清问题到底是什么D 搞清问题的原因在哪里
单选题PDCA循环中“调查效果”属于（）阶段的工作任务。A PB DC CD A
多选题下列属于会计法律体系的有（）。A统一会计制度B会计职业道德规范C公司法D会计行政法规E会计法
判断题物流战略管理是对企业的物流活动实行的总体性管理，其核心问题是使企业的物流活动与环境相适应，以实现物流的长期、可持续发展。A 对B 错
判断题“一好遮百丑”或“一丑遮百好”说的是对人知觉的定型效应。A 对B 错
