简要说明绩效面谈的种类。[2010年5月三级真题]

集体合同是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。签订集体合同，应遵循下列程序：

(1)确定集体合同的主体

①劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会以集体合同签约人的资格，没有建立工会组织的企业，由企业职工民主推荐，并须得到半数职工同意的代表为集体合同的签约人；②用人单位一方的签约人，法定为用人单位行政机关，即法定代表人。

(2)协商集体合同

集体协商任何一方均可就签订集体合同或专项集体合同以及相关事宜，以书面形式向对方提出进行集体协商的要求。其主要步骤为：

①协商准备。双方签约人为集体协商进行各项准备工作，包括确定协商代表，拟订协商方案，预约协商内容、日期、地点；

②协商会议。集体协商会议由双方首席代表轮流主持，并按下列程序进行：

a．宣布议程和会议纪律；

b．一方首席代表提出协商的具体内容和要求，另一方首席代表就对方的要求作出回应；

c．协商双方就商谈事项发表各自意见，开展充分讨论；

d．双方首席代表归纳意见。达成一致的，应当形成集体合同草案或专项集体合同草案，由双方首席代表签字。

③集体合同草案或专项集体合同草案经职工代表大会或者职工大会通过后，由集体协商双方首席代表签字。

(3)政府劳动行政部门审核

由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。

(4)审核期限和生效

劳动行政部门在收到集体合同后的1 5天内将审核意见书送达，集体合同的生效日期以《审查意见书》确认的日期为生效日期。若劳动行政部门在收到集体合同的1 5日内未提出疑义的，自第1 6日起，集体合同自行生效。

(5)集体合同的公布

经审核确认生效的集体合同或自行生效的集体合同，签约双方应及时以适当的方式向各自代表的成员公布。

(1)标准工作时间的定义

标准工作时间是指由国家法律制度规定的，在正常情况下劳动者从事工作或劳动的时间。

(2)限制延长工作时间的措施

①条件限制。用人单位由于生产经营需要，与工会和劳动者协商可以延长工作时间。

②时间限制。用人单位延长工作时间，一般每日不得超过1小时。因特殊原因需要的，在保证劳动者身体健康的条件下，每日不得超过3小时，但每月不得超过36小时。

③报酬限制。用人单位应当以高于劳动者正常工作时间的工资标准支付延长工作时间的劳动报酬，其标准是：

a．在法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的150%支付劳动报酬；

b．劳动者在休息日工作而又不能安排劳动者补休的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动报酬；

c．劳动者在法定节假日工作的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的300%支付劳动报酬。

④人员限制。怀孕7个月以上和哺乳未满一周岁婴儿的女职工，不得安排其延长工作时间。

从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有多种区分，按照具体内容区分为以下四类。

(1)绩效计划面谈。即在绩效管理期初，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

(2)绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

(3)绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

(4)绩效反馈面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。

企业员工绩效管理总系统的设计流程包括五个阶段，其工作任务分别表现为：

(1)准备阶段

本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题：

①明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系；正确地回答“谁来考评，考评谁”。

②根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。

③根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”的问题。

④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。

(2)实施阶段

本阶段的任务：在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度。在这个过程中，无论是主管上级，还是下级，他们作为绩效的考评者与被考评者，都必须严格地执行绩效管理制度的有关规定，严肃认真地完成各项工作任务。

(3)考评阶段

考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视。该阶段的任务是：实施考评，并反馈考评结果。

(4)总结阶段

本阶段要完成的任务有：

①各个管理的单元即主管与下级（考评者和被考评者）之间需要完成绩效考评的总结工作；

②针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；

③制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；

④汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。

(5)应用开发阶段

该阶段的主要任务包括：

①重视考评者绩效管理能力的开发；

②被考评者的绩效开发；

③绩效管理的系统开发以及企业组织的绩效开发。

员工满意度调查是劳动关系调整的重要方法，就是通过一定的方法，了解员工对组织运行的某一方面的主观心理感觉，对调查结果进行评估，分析并提出相关判断的活动，是企业组织内部环境研究的组成部分，为企业制定发展战略，调整企业组织结构，完善内部劳动规则提供依据。员工满意度调查的基本步骤如下：

(1)确定调查对象

调查对象可以分为生产工人、办公室工作人员、管理人员等。对人员还可以进行更细的分类。调查对象的确定与调查方法的其他内容要相互协调。

(2)确定满意度调查指向（调查项目）

根据员工满意度调查的目的确定调查内容，包括薪酬制度、考核制度、培训制度、组织结构及效率、管理行为方式、工作环境、人际关系、员工发展等。

(3)确定调查方法

员工满意度调查方法通常为问卷调查法和访谈法。调查问卷一般分为目标型调查和描述型调查。

①目标型调查法。目标型调查法的一般形式是提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象答题，这种方法的具体方式很多，有选择法、正误法、序数表示法等。

②描述型调查方法。描述型调查与目标型调查的区别是由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感觉。描述型调查设定问题的方法有确定性提问和不定性提问两种。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解员工的一般感受，但却可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。描述型调查一般与访谈法密切结合。

(4)确定调查组织

调查组织可以由企业内部的有关管理人员组成，也可以聘请相关咨询公司的专家实施。组织内部自我进行调查，调查前必须进行培训，充分理解调查意义、科学设定调查问题、明确调查问题的含义，并应对调查进行指导。

(5)调查结果分析

汇总调查问卷，运用统计分析方法判断组织员工满意的总体水平，概括组织运行中的主要问题，写出调查报告并提出对策建议。

(6)结果反馈

目前大多数企业的满意度调查结果只向企业决策者或高层领导进行反馈，供其进行决策参考。

(7)制定措施落实，实施方案跟踪

企业决策者和部门等不同层面根据满意度调查反馈结果，制定相应的解决措施并加以落实。