问题:头脑风暴法是比较常用的集体决策方法,便于发表创造性意见。这种方法参加人数()合适。A、2—3人B、6—7人C、5—6人D、3—4人
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问题:"决策树"法就是把决策过程用树状图形来表示。
问题:管理道德的最高实现是()A、道德情操 B、道德心理C、管理人格 D、伦理道德
问题:领导者要科学地用人,需要先识人,即发现人所具有的潜在能力。科学用人的艺术主要表现在()等方面。A、知人善任、任人唯贤、谦虚谨慎B、知人善任、量才适用、用人不疑C、以理服人、体贴下情、量才适用
问题:计量经济学方法不是计划工作方法。
问题:“菁菁校园”是一所新型的私立学校,专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训,以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家,他酷爱登山,并坚信这是一项锻炼个人品质,同时学习集体协作精神的完美运动。在刘岩看来,这个学校是个非营利性的企业,但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金,学校就不可能发展。学校开办以来,学生的数目逐年增多。学校的课程主要分为两类,一类是普通课程,一类是特殊课程。普通课程是学校的起家项目,针对大中学生的集体训练开设。每年暑假,总有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%,但是这种项目并不盈利。特殊课程是应一些大公司的要求,专门开办的短期团队合作培训。这部分课程是最近才设立的,深受各大公司经理们的欢迎,在非正式的反馈中,他们都认为在这些课程里获益很多,他们所属的公司也愿意继续扩大与“菁菁校园”的合作。同时,这类课程为学校带来丰厚的利润。但是,在实施特殊课程的时候,刘岩和他的好友们也有疑虑:这种课程的商业化倾向非常重,如果过分扩张,可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外,特殊课程的学员大多是中高级经理,他们的时间非常紧张,课程一旦设立下来,就不能改动,因此总会遇到与普通课程的冲突。在学校成立初期,刘岩并没有特别关注管理问题,他觉得很简单:每年暑假开始,学校就招生开课,到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多,学校变得日益庞大复杂,管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙,设施不足,而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期工作的指导老师,如果要常年聘请他们花销实在太大。与此同时,在社会上出现了相似的竞争者,学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 请结合案例分析:“菁菁校园”的运营管理应如何改进?
问题:梅奥等人以霍桑实验的结果为依据,提出了人是()的观点。
问题:激励过程就是一个由()开始,到()得到满足为止的连锁反应。A、需要、需要B、需要、动机C、动机、需要
问题:决策者的个性对()决策影响最大。A、风险型B、肯定型C、不肯定型D、程序化
问题:一般情况下,一个工厂的人事处长属于()A、高层管理者B、综合管理者C、职能管理者D、基层管理者
问题:领导工作必须包含的要素有()。A、领导者B、被领导者C、组织目标D、环境E、管理制度
问题:路径—目标理论中的四种领导方式是()、成就导向型领导者。
问题:企业的社会责任的基本要求是企业把利润作为唯一目标的传统理念。强调要在生产过程中对人的价值的关注,强调对消费者、对环境、对社会的贡献。
问题:管理道德是一种特殊的()。A、社会公德B、家庭美德C、职业道德D、生活道德
问题:矩阵型组织结构是一种把按()划分部门的方法同按产品和服务划分部门的方法结合起来的组织形式。
问题:麦克里兰认为,具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美,提高工作效率,获得更大的成功,他们追求的是在争取成功的过程中克服困难,解决难题努力奋斗的乐趣,以及成功之后的个人的成就感。他们并不看重成功所带来的物质奖励。属于以下哪个需求()?A、权力需求B、亲和需求C、成就需求
问题:目标管理的实施原则不需要掌握明确性,衡量性,可接受性,实际性,时限性。()
问题:具有结构比较简单、权力集中、命令统一、沟通简洁、决策迅速、比较容易维护纪律和秩序的优点的结构是()结构。
问题:短期与长期制程能力的偏移关系为()A、短期能力=长期能力+1.5B、短期能力=长期能力-1.5C、长期能力-短期能力=1.5D、以上皆非
问题:在商贸零售业中高层管理人才缺乏的状况下,很多超市都采取了“抢挖”的方式来解决人才缺乏的燃眉之急,于是在零售业竞争激烈的今天,挖人跳槽事件十分频繁。 一般有几年工作经验的部门主管跳槽的几率最高,而且每跳一家超市,待遇和职位都会相对有所提高。 随着零售业人才竞争的加剧,“挖角”之风日益盛行。自从近几年多家外资零售企业相继拥入国内,面对即抢地又抢人的洋巨头们,国内零售企业为了壮大自己,不得不加速扩张。而对于一些急需的中高层管理人才,只好不惜以重金从本土同行和外国同行那里“挖”来,以解燃眉之急。同样想在中国扎稳脚跟推行本土化的国外零售企业,也“挖”走了一批本土的零售业人才。目前华润万家的采购总监是家乐福来的;新一佳的顾问是家乐福来的;而家乐福的店长是好又多来的,公关总监则是沃尔玛来的。 目前零售企业之间互挖墙脚已经公开化,企业或亲自抛投露面广发“英雄贴”,或找猎头公司代为物色。业内人士透漏,现在挖人不同以前,“挖”一个人不顶用,需要团队作战,因此是一个团队的“挖”,而此次华联挖人就酝酿了很长时间,本来想挖一个人,但经过谈判后还是引入了一个团队。 据了解,在沃尔玛、家乐福、金润发这样的外资卖场,高管的资薪待遇直接与业绩浮动挂钩,平均每月在5000至6000左右,店长最多能享受15至16个月薪水,整个年薪算下来也在10万元以上。 如此优厚的待遇,却不能找到想要的人,这让不少外资卖场开始犯难。据其介绍一家1万平方米以上的新店开业,就需要400多名工作人员,其中管理职位大约占20%,目前各家都在储备人才,但是通过社会招聘的又缺乏工作经验,人才紧缺已经超过资金紧缺。为什么零售业人才短缺?()A、零售业普遍工薪偏低B、个人对职业生涯规划的错误认知C、平均劳动时间偏长D、零售业发展迅速,规模扩大,人员需求量