不属于我国企业集团财务管理模式存在的问题的是（）

在我国，财务公司都是依托于大型企业集团而成立的，主要是为了企业集团成员单位的技术改造、新产品开发和产品销售提供金融服务。主要通过其对内部的结算功能，利用企业集团内部单位资金运动的时间差、空间差和生产环节差，有效聚集资金，运用信贷杠杆功能，灵活调度安排资金运用，实现企业集团内部资源优化配置。

企业集团财务公司(简称财务公司)是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。

中小企业财务管理中存在的问题有：①融资非常困难。这是制约中小企业发展的最突出问题。②财务控制薄弱。一是现金管理不严，造成资金闲置或不足；二是应收账款周转缓慢，缺乏有力的催收措施，造成资金回收困难，应收账款不能兑现或形成呆账；三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。③管理模式僵化。④财务危机频繁。由于企业扩张过度，容易因经营管理不善或战略性失误引起亏损。

(一)财务管理的基本内容
财务管理的基本内容是企业财务活动，而财务活动又分为企业筹资引起的财务活动、企业投资引起的财务活动、企业日常经营引起的财务活动和企业收益分配引起的财务活动。因此，财务管理的内容包括企业筹资管理、企业投资管理、营运资金管理和企业收益分配管理四个方面。
(二)企业集团财务管理的特点
1.集团财务管理的主体复杂化。由于法人权力与地位的独立性，决定了集团内具有法人资格的企业都可以成为财务管理主体。所以，从企业集团的组织形式上来说，财务管理主体可以是集团公司、子公司、事业部、控股公司等等。而同时，构成企业集团的成员可能在所有制、产权形式、行业、规模甚至国别上都不一样，财务活动和财务管理更加复杂。与之相比，单体企业的财务管理变成了“微观”层次上的管理，企业集团财务管理的实施，不仅包括企业集团的成员企业内部的管理，更重要的是企业集团的核心企业或总部(根据集团组织形式的不同)针对不同类型的成员所进行的不同性质的管理。
2.企业集团财务管理的基础在于控制。资本是企业集团内部的主要连接纽带，成员企业独立的法人地位决定了企业集团只有从财务角度实施一体化的控制与管理，才能最终实现企业集团的整体经济利益。所以，企业集团财务管理的一个显著特征就是以控制为基础。控制，就是凭借某种特定的条件使特定的对象依照自己的意识运行的机制。企业集团的控制包含两个层面，一是对集团中成员企业的经济控制；二是对企业集团经营业务的实际控制。这两个层面，前者其实是组织架构和权利分配的问题；后者为控制的实际操作以及确定标准、衡量业绩、纠正偏差的过程。二者都反映在目标控制、过程控制与结果控制之中。企业集团控制的基本手段就是财务控制。企业集团财务控制的核心是资本控制，主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的，这是集团财务控制的基本层面。
3.集团财务管理更加突出战略性。战略与企业集团的生存发展息息相关。首先，企业集团的形成本身就是战略选择的结果。母公司选择组成集团的成员，是根据自身实力、发展方向、双方的优劣势等情况而定的；而集团成员的联接方式，如互相持股、控股、参股、协议等，都是战略的实施和体现。其次，企业集团的日常经营和竞争也离不开集团战略，企业集团成员众多，职能地位不同，为了协调一致，真正发挥企业联合的规模效应和范围效应，取得与单体企业和其他企业集团相比在竞争中的优势，必须从整体与局部、短期与长期等多个角度出发来考虑集团的生产经营。最后，企业集团的成长必须有战略指导，关于集团的规模的大小，专业化与多元化的发展方向，自我发展或者以多种兼并或协议的方式成长，都属于集团战略的范畴。
(三)企业集团的财务管理体制
1.企业集团财权划分体制。主要包括两种：集权管理与分权管理。集权管理就是把经营权限(包括财务权)特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。因而在分权体制下集团领导层对下属的控制较为松散，下级单位有较充分的权利。集权与分权是对企业权利分配的两种对立的措施，这二者对权利分配的方向恰恰相反。集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。企业集团的本质决定了集团既要是一个协调、互动、高效的组织，又要是一个遵循法律上的相对独立性、直接面对市场和竞争、具有宽松氛围、以利于创新的组织。所以，企业集团的集权和分权不是绝对的，典型的集权和分权都是不存在的，不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件(分权越大，要求管理者素质越高，控制能力越强)，要求企业集团对集权和分权各有侧重。
2.企业集团财务机构的设置。主要包括一般财务机构、财务中心和财务公司三类。(1)一般财务机构。企业集团的财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。财务机构是财务控制的载体，完善的财务机构，是做好财务工作，充分发挥集团财务职能的重要基础。因此，集团财务机构的科学设置、职能岗位的合理划分是集团财务管理的内容之一。一般而言，企业集团内部财务机构主要包括集团母公
司的财务机构和集团子公司的财务机构设置。(2)财务中心。企业集团的财务中心是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心是企业集团财务控制的重要部门，由于业务的特殊性质，财务中心在集团内部必须相对独立，这样才能保证其中立性和权威性。财务中心的设置与企业集团控制的集权与分权安排密切相关，根据各企业集团对财务权限的分配与实施财务管理的条件的不同，财务中心可以分为财务结算中心和财务控制中心两类。企业集团的财务结算中心是企业集团内部设立的，主要负责集团内部各成员(主要是指集团核心层成员，下同)之间和对外的现金收付及往来结算的专门机构，通常设置予财务部门内部。企业集团的财务控制中心是比集团财务结算中心更高级的财务组织形式，它是一种借助集成化、网络化管理软件的支持，与企业其他资源的整合(都包含在 ERP-Enterprise Resource Planning资源整合系统之中)相契合的财务管理机构。
(3)财务公司。企业集团的财务公司是集团出资的独立的企业法人，具有企业性质和权利。财务公司是为集团各成员企业提供特殊商品--货币资金的金融服务，其业务功能主要有：内部结算功能、融资功能、投资管理功能、中介顾问功能。