当一个组织从成长期到成熟期的过程中，组织也需要相应变革，你认为如何才能实现有效的变革？

参考答案：解决企业变革与稳定的关系问题，企业内部要有统一的思想，因为变革会导致企业内部员工的权力利益再分配，在此过程中，某一部分人会丧失一些权力利益，他们有时会发起顽强的抵抗。因此，只有当企业内部员工及外部相关的人员(如股东、投资者、社区等)，都充分地从思想上理解了变革，并在行为上给予支持，变革才可能成功。变革还需要有开放式的信息沟通系统支持，尤其是企业内人员与外部市场环境之间信息沟通必须畅通。这样能确保员工的思想不与外部市场脱节，自动生成部分变革原动力，减少变革的阻力。企业内部需要具备足够的信任。单个变革不可能让每个团体都同时平均受益，更多的情况是让一部分人短期先受益，并通过一系列的变革从长期确保每个人的最根本利益。在这样的情况下，员工之间、企业与员工之间的信任尤为重要。没有足够的信任，就没有人愿意承担给予别人先发优势的风险，变革只能遭遇消极抵制。企业中高层必须有变革精神。有一个二六二原则：对任何变革来说都有大约20%的人支持，20%的人反对，剩下60%的人观望。因此，变革的关键是要使支持变革的20%力量强大，以这20%的强大力量去影响和争取60%的中间派，如果中高层领导都在这20%支持变革的人群里，那么变革成功的可能性就会大大增加。最后，企业的组织设置最好具有较大的有灵活性。过分细化的组织结构及泾渭分明的职责分工会使企业变革难度增大，而跨部门小组等方式就会灵活许多。 

参考答案：BCE

正确答案:ABCD

标准答案：组织变革在安全感和技能方面给员工造成一定的压力，但不能因为员工不适应变革甚至是抑制变革就放弃对组织结构的优化和提升。所以要想顺利推行变革，同时又减轻员工的忧虑感，需要采取积极的措施。如何有效推动组织变革，并能使员工的压力处于合理范围，可以通过从组织变革的三个环节分别进行。一般来说，组织的变革会经历解冻现、移动到新状态、重新冻结新变革使之持久这三个环节。组织可以在不同的环节采取不同的策略。
在第一阶段，组织压力管理的重点即创造变革的动力。让员工清醒认识到过去的均衡已不能满足组织发展需要，将员工注意力转移到变革的必要性上，而不是沉迷于过去的行为方式，同时是让员工减少对于变革和未来的恐惧，增加他们的变革信念。
在第二阶段管理的重点即指明改变的方向，实施变革，使员工形成新的态度和行为，创造一种未来愿景，综合考虑达成这一目标所需要的步骤。通过愿景激励员工，打消他们对变革结果的疑虑，减少不确定感;需要让员工明确成功变革应该具备的态度和行为，让他们真正参与到变革中来，将压力化为前进的动力。第三阶段的重点是把组织稳定在一个新的均衡状态，保证新的工作方式不会轻易改变。让员工能够检验自己和他人对于变革的态度和行为，同时组织要对员工的变革成果持肯定态度，让他们感受到自己的作用，增强对变革的信心，可以从员工中选择标杆实施奖励。

答案：C

解析：

参考答案：引起组织变革的环境因素对组织形成挑战。只有不断进行变革，才能使组织具有适应变化环境的能力。环境因素可以归纳为外部环境因素和内部环境因素两类。外部条件的变化一般会引起企业组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构的局部变动。外部环境是指单个企业无法控制的环境。外部环境因素的变化将同时作用于在同样环境下经营的所有企业。外部环境的变化包括技术的迅速发展、市场竞争日益激烈、消费者需求的变化和对企业社会形象的重视等都会成为企业组织变革的动力。组织内部环境变化表现为组织成员希望从事使个人能更快成长的挑战性工作;希望组织采取公平相待的管理形式;组织成员对组织的承诺逐渐转变为内在动力，表现在以工作本身所能产生的内在利益、人格尊严和对组织的责任感等;成员要求从组织的职位中获得满足;要求组织关心自己的生活、情绪，尊重他们的感情和自尊心，要求能进行人际间的坦诚沟通;等等。按变革内容划分，并可以采取结构变革、技术变革和人员变革3种类型。这3种变革是互相牵制的，如一种变革常会诱发另一种变革。由于这3种变革都需要经过精心的设计和准备，所以都属于有计划变革。结构变革：结构包括对组织设计、权力分布层次和组织沟通渠道等方面进行的变化。技术变革：技术变革是与生产工艺有关的变革，其结果是生产效率的提高。人员变革：人员变革是指在组织成员行为、态度、技巧和期望等方面的改变。人员变革一般可以通过对人员进行再培训、改变组织中的人员构成和组织发展等途径来实现的。为了保证组织变革的顺利进行，就必须事先研究对策和采取相应的措施，常见的消除抵制的主要方法有以下5种。宣传教育。如果能在变革实施之前，让组织成员对变革的目的、内容、过程和方式有所了解，可以在很大程度上减少对变革的抵制。参与。不少研究组织变革的人认为，如果能让与变革有关的人参加变革的计划和设计过程，使他们对变革的必要性加深了解，也认识到自己从一开始就是变革的一个组成部分，对变革将对自己的生活及在组织中的地位改变的担心便会减少。必要的妥协。通过与受变革影响的人员进行协商，可以减少他们的抵触情绪。特别是预计到组织中一些重要任务、工作小组或部门有可能会对变革进行强烈抵制时，不妨与这些人、小组和部门进行正式谈判，以取得他们对变革的首肯，其中也不妨有一定的妥协。压制。当变革势在必行，而上述方法又不奏效时，管理人员就不得不利用自己的权力，强迫实施变革，如转换工作、开除、改变薪金和不给予提升等都是强迫他人接受变革的方式。由于压制方法会使变革后的实施和稳定工作变得较为困难，所以，在采用前须慎重考虑。高层管理部门的支持。组织中的大部分人都能认识到，组织的权力最终来自高层管理部门，因此本能地会服从高层管理部门的决定。如果高级经理人员对有计划变革给予明确的支持态度，对变革的抵制会少些。特别是当变革涉及组织中一个以上的部门时，高层管理部门的支持，对于克服来自各部门的阻力尤为重要。