如何化解同事间矛盾？

（1）在绩效管理中，由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：
①员工自我矛盾。员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以便弄清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上级主管给予自己特别的关照，以树立自己的良好形象，使自己得到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性，“犹抱 琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。
②主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时也存在矛盾。当根据绩效计划的目标进行严格地考核评价时，会直接影响到下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等，主管考评宽松，下属员工拍手称快，主管考评过严，容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标 的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。
③组织目标矛盾。上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织的开发目标弓个人自我保护要求发生冲突。
(2)为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：
①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。
②在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于解决下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵。
③适当下放权限，鼓励下属参加。在绩效管理的各个阶段，上级主管一定要简化程序，适担下放权限。这样增强了下属的参与意识和工作的责任感，减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事。同时，由于员工有了一定的支配权，明显减弱降低了不必要 的自我保护的戒备心理。

(一)绩效考评中的矛盾冲突有：
①员工自我矛盾、②主管自我矛盾、③组织目标矛盾
(二)避免和解决绩效考评矛盾的方法：
①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，改变轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。
②在绩效考评中，一定要将过去、当前的以及今后可能出现的目标适当分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。
③适当下放权限，鼓励下属参与。

如果我与同事之间发生了矛盾，首先要头脑冷静,分析自己存在的问题，如果发现是属于自己的问 题而造成矛盾的，就主动地向同事赔礼道歉,争取同事的谅解;如果是同事的过错而造成矛盾的， 就主动与同事沟通，求大同存小异，抱着宽容的态度对待同事。

(1)由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，绩效管理中可能产生三种矛盾：

①员工自我矛盾。员工一方面希望得到客观公正的考评信息，以便弄清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向，另一方面又希望上级主管给予自己特别的关照，以树立自己的良好形象，使自己得到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性，“自抱琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。

②主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时，当根据绩效计划的目标进行严格地考核评价时，会直接影响到下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等，主管考评宽松，下属员工拍手称快，主管考评过严容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。

③组织目标矛盾。上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织开发目标与个人自我保护要求发生冲突。

(2)为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：

①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据．以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，改变轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。

②在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能出现的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。如果主管要对近期绩效目标考评，为实施奖励方案提供依据，就应当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及其他；如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足的面谈，帮助下属制定出切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于消除下属思想上的种种顾虑，“放下包袱，开动机器，轻装上阵”。

③适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级主管一定要简化程序，适当下放权限。采用放权的办法有三点好处：首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于员工有了一定的支配权，明显减弱了不必要的自我保护的戒备心理。