N公司是一家民营企业，主要经营软件开发，几个月前将另外一家颇有实力的R软件公司收购过来，R公司的大部分骨干员工以及管理层都搬到新公司上班。几个月下来，N公司的总经理感觉到很多问题不像以前那么好处理，尤其是工资的问题，原来的R公司人员的总体工资比N公司高，当时为了稳定、安抚R公司员工的人心，工资方面暂时没做变动，这样以来，自己原来公司的员工未免怨声载道，尤其是年底绩效考核和奖金的发放，更让他头痛。

(1)该企业的薪酬模式采用的是领先型薪酬策略，同时符合专业技术人员的薪资设计的原则，做到了人力资本投资补偿和回报、高产出高回报、体现了科技员工的稀缺同时具有竞争力，尊重知识与人才；70%与绩效挂钩拥有绩效工资的激励效用，适合新产品的开发，鼓励了员工瞄准市场，多出成果、快出成果。完善的福利与弹性的工作氛围，使得团队具有学习型组织的优势，体现企业高薪高责任的薪酬战略，是吸引培育和留住顶尖人才的有力保障。 (2)该企业的薪酬体系符合高科技创新性行业的本质要求，但是应注意整体成本的控制和成果转化的效率，同时应重视企业内部薪资保持一致性，兼顾公平；企业应加强薪酬策略与其他策略相互间的联系，如企业文化体系的完善等，从长远看，建议引入双通道职业阶梯，解决对后期自身发展适宜管理型或是技术型岗位的问题，引入成熟曲线，反映报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系，体现薪资的公正公平，也是企业进行薪酬微调的依据。随着项目的成功积累，“开始看钱，然后看发展”的思考逐步形成，对于灵活的福利制度的设计也将是绕过薪酬悖论，保持员工忠诚度的有效方法，是薪酬方案的有效补充。

（1）每个公司收购都会遇到一个融合的问题。该公司出现这种错综复杂的斗争局面，主要是由于在收购时只考虑到物质资源、市场资源等非人力资源的收购与整合，而没有考虑到组织文化融合，人力资源管理口径相统一的重要性。以至于在工资、人事安排等问题上，一再失误。原R公司的员工与N公司员工的明争暗斗就充分说明了公司的人力资源没有整合，原R公司的员工没有认同现在企业的经营理念和企业文化。
（2）消除公司内部混乱的局面可以采取以下措施：
①改革薪酬制度。改变原R公司人员的总体工资比N公司高的局面，新的薪酬制度应取消原R公司人员和N公司人员的差别，按照能力、绩效和岗位的不同发放工资。进行薪酬市场调查，既保证薪酬制度的内部公平性，又要注意薪酬的外部竞争力，防止薪酬改革后关键技术人才和高级管理人才因薪酬降低而离职。
②推动公司整合工作，进行公司文化、制度、人才的整合，大力宣传N公司的企业文化和经营理念，采取各种措施让原R公司的人员认同N公司的企业文化，融入N公司。
（3）总经理对人力资源部做如此的人事安排不仅不利于解决问题，还有助于矛盾的激化。在并购企业中，人力资源部经理是一个非常重要的职位，既要能够领会领导的战略意图，也要能够消除员工的不满情绪和恐惧感，最好采用竞聘上岗的形式招聘人力资源部经理。
（4）小李拟定的招聘启事中存在下列问题：
①歧视问题，例如，性别歧视、年龄歧视、地域歧视、非名牌大学歧视等。
②资料不退回问题，招聘工作作为公司的市场宣传的窗口，不应出现这类问题。
③任职资格要求与岗位要求要明确，而不是一些容易引起歧义的主观模糊的词语。
④截至日期、应聘者所需提供的资料、联系方式、岗位所属部门、薪酬待遇、培训、劳动关系等要予以表明。
重新设计的招聘启事具体如下：
招聘启事
（公司介绍略）
N公司现诚聘总经理秘书一名
岗位要求：
职责：协助总经理日常工作，处理公司各类行政事务
任职要求：
（1）具有良好的道德品质和团队合作精神，极强的敬业精神，能够经常加班；
（2）工作认真、仔细，具有很强的责任心；
（3）良好的分析问题和解决问题的能力；
（4）具备较强的写作能力和制定工作计划的能力；
（5）精通微软Office系列软件；
（6）从事文秘工作三年以上工作经验；
（7）工作地点：北京
应聘者须提供本人简历及一寸照片两张，薪酬待遇面议，正式上岗前由公司组织培训，员工劳动关系转人本公司。
本招聘广告有效期自发布之日起一月内有效。
联系方式：
联系人：××电话：×××××××
地址：北京××公司人力资源部邮政编码：1000##

根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题： ①与市场劳动力价位对比，该公司二类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。
②对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。
⑧对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使管理人员所付出劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。
④对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”之外，对其他方面较为不满这说明公司现行的工资制不能最大限度地调动他们的积极性。
（2）对策：
①通过市场调查，掌握同行业同类岗位二类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其送近或者达剑市场同类企业薪资水平。
②加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司丽各类工作岗位进行系统分析和评价，为薪资制度体现岗何的工作价值提供依据。
③确立严格的劳动定额管理缺席，善各类人员的绩效考评体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。
④由于该公司属丁制造加工型企业．为了提高生产效率，保证产质量，一般员工宜以工作（位岗）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。
⑤在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度百基础上，对中级管理人员现，『职能工资制进行、婴的调整，实行宽泛式宽带式）薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点
⑥高层管理高层管理人员员薪资制度的基础上，实行年薪制或投票期权、投票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。

根据累积百分比中向上累积的方法,该公司工资等级为三级的员工占体人员的百分比为35%-20%=15%。

名师答案：

首先，关于劳务派遣的三个主体：劳务派遣机构、用工单位、被派遣劳动者。三重关系：劳务派遣单位与被派遣劳动者的关系：依法订立劳动合同；劳务派遣单位和用工接受单位签订劳务派遣协议，属于民事法律关系；用工接受单位与被派遣劳动者之间是实际劳动关系。错处：此题只说两个主体劳务派遣机构、被派遣劳动者，缺少用工单位；只说合同，缺少协议。

其次，对于劳务派遣机构的管理：劳务派遣单应当与被派遣劳动者订立两年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬，被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。A公司的做法与法律规定是相违背的，错处：A公司与被派遣劳动者签订了为期一年的劳动合同；在员工不工作的期问，A公司不予支付工资。

第三，对于用工接受单位的管理：特殊性主要在于避免可能出现的劳动歧视问题，即单位的正式员工与被派遣劳动者在地位、待遇等方面的差别对待。对于用工接受单位的管理必须遵守下述规定：被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利。被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。所以B公司的薪酬分配制度违背了关于劳务派遣中对于用工接受单位的管理规定。应实行同工同酬。错处;与同岗位正式员工相比，派遣员工的工资要低20%左右。

第四，根据规定，派遣员工数量不得超过10%，只能安排在临时性、辅助性、替代性岗位。错处：目前B公司的员工中有70%是来自A公司的被派遣员工，涉及销售、生产、行政及财务等多个岗位” 。

S公司薪酬制度存在以下问题：
（1）薪酬没有与外部劳动力市场接轨，缺乏外部竞争性。此种薪酬结构必然导致S公司总体人工成本居髙不下，一方面，员工积极性大大降低；另一方面，人才流失严重，难以吸引公司急需的人才。
（2）现有薪酬结构缺乏内部公平性。薪酬不是与岗位相联系，而是根据员工“身份”来确定，缺乏内部公平性。从事同类岗位的员工c、d、e的工作内容相似，员工c的工资远多于d，d多于e。
根据亚当斯的公平理论，员工总是会将他对组织的投入（包括努力、教育、知识、技能和经验）与产出（组织的回报，主要为薪酬）的比例与他人投人产出的比例加以对比。若比例相等，则员工会感到公平；若不相等，则员工会感到不公平。不公平感会导致员工的紧张和焦虑，员工进而会采取心理和行为上的手段以求重建公平，包括要么改变自己的投人，改变对他人投入与产出的看法；要么自己选择离开，甚至采取行动迫使他人离开。由此看来，S公司的生产率下降、员工抱怨增加与薪酬制度的不公平性有着直接的联系。
（3）薪酬没有与实际工作业绩相联系。S公司的月工资以固定薪酬的形式发放，与员工的实际绩效脱节，容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的思想。实际上，薪酬应当具有保健和激励的双层功能。保健功能一般通过固定薪酬来实现，主要是满足职工的生活和发展的需要，补偿员工为教育、培训、技能增进所做的投资；而激励功能主要由绩效薪酬来实现，主要是为了奖励员工所取得的成绩和对组织的贡献。
（4）薪酬设计程序不合理，缺乏必要的沟通。在S公司薪酬制度的设计过程中，没有给予员工参与到其中的权利和机会，对薪酬的结果也没有做必要的说明，而只是简单地实行薪酬保密制度。事实上，企业中的员工会通过非正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式渠道得来的消息常常是不准确的。保密的、不公平的薪酬，比不公平但公开的薪酬更易造成员工的不满。在短时期内，S公司可以依靠短期目标在员工中形成凝聚力，而一旦短期目标实现，员工对组织回报的心理期望未获得满足时，员工将对不公平的薪酬体系产生不满，对组织失去任和信心。
（5）总经理没有兑现当初的承诺。总经理曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇，但在公司迅速发展、利润增加后并没有给员工提薪。这给员工造成极大的心理落差，员工积极性下降，离职率增加也在所难免。