在管理组织中的一个大型项目时，你意识到项目团队需得到合同管理方面

正确答案：1．对你在论文中准备列举的大型信息系统项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等做简要的介绍。注意所列举的项目与外部系统、参与者要有较多的交互这些外延将使你的信息系统项目更加翔实。反之如选取与外部系统外延较少的信息系统项目在写作过程中可能会言之无物且达不到论文写作2000-3000字的字数要求。在第一段的末尾尽量用一两句话简要说明在该项目中你所担任的角色及在项目计划管理与项目监控方面承担的职责。 2．论文的第二部分是体现你的项目管理理论和实践思想的精华所在。本部分主要考查对于大型项目组织、计划管理和项目监控的基本认识和理解还考查你对于多项目管理的方法和经验在叙述时应注重理论与自身实践经历的结合。论述要点如下。 (1)通常把具有周期长规模大具有战略意义或者涉及面广等特征的项目称为大型项目。当一个大型及复杂项目在项目过程确定之后就需要制订项目计划。一个项目的计划是最终表述如何实现项目目标的具体过程。一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。但是对于大型及复杂项目来说制定活动计划之前必须考虑项目的过程计划也就是必须确定用什么方法和过程来完成项目。 (2)大型项目必须建立以过程为基础的管理体系一般应先建立以下3个过程。①计划过程：建立项目组织所需要的各个过程文件支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表；②执行过程：按照预定义的过程实施项目；③监督过程：由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度。 每个企业一般都存在自己的通用过程但是项目的特征又使得每个项目都有其各自不同的要求。因此为一个项目单独建立一套适合的过程是有益的但这将增加项目成本需要平衡成本与效益之间的关系。 (3)通常大型IT项目往往在需求不十分清晰的情况下开始。所以项目就自然分成了需求定义阶段和需求实现阶段。这两个阶段所要求完成的任务性质并不一致需求定义阶段要求对业务领域有深刻的理解；需求实现阶段则主要放在对技术领域的精通上。据此很多大型及复杂项目都采用以下项目动作模式：第一阶段由专业的咨询公司对需求进行详细的定义：需求定义的结果作为需求实现阶段的输入而第一阶段的咨询公司转变成需求实现阶段项目监理的角色。 (4)大型项目有自己的PMO。大型项目有管理团队、实施团队或称为技术团队从单位各有关部门抽调。 (5)单位高层用的是里程碑计划、大型项目管理层用的是阶段计划、各子系统项目团队使用的是详细进度计划。 (6)首先把大型项目分解为多个子项目每个子项目的监控由其子项目经理负责。由于各子项目是从大项目中分解出来的因此要明确各子项目之间的相互依赖、配合和约束关系。各子项目也都是项目要有确定的范围、质量、进度、成本以及相应的绩效测量基准。 (7)同类多项目的管理也有自己的PMO。同类多项目管理时有统一的管理团队、设计团队每个项目有自己的实施团队。同类多项目对单位的资源有冲突性的要求。 (8)负责大型项目管理的项目管理师从整体上监控各子项目的状况尤其是关键子项目的进展状况把握大型项目的整体进展解决子项目之间的资源等冲突利用运筹学原理解决子项目之间的进度冲突。 (9)大型及复杂项目制订项目计划的主要工具和方法的特征见如1-18所示。 (10)在大型项目的实施与控制过程中最关键的环节是获取项目实施绩效然后与项目基准计划进行比较。大型及复杂项目主要是依托项目群的组织项目实施绩效是通过组织结构层层传递的这就可能导致信息的传递失真。通常IT项目的进度和成本实际绩效信息比较明确传递过程中这些信息失真的概率较小但是在范围和质量上则存在很大信息失真的概率。 (11)在大型项目管理中项目控制过程的3个重要因素是外部变更请求、变更控制、项目绩效跟踪。 (12)在大型项目中由于涉及到多方的共同协调因此必须对变更统一地控制否则会直接导致项目执行中的大量混乱即外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来作用于项目。在大型及复杂项目中变更控制委员会(Change Control BoardCCB)往往是项目的最高控制机构之一。CCB是配置项变更的监管组织其任务是对建议的配置项变更作出评价、审批和监督已批准变更的实施。有时CCB不仅是控制变更还负有更多的配置管理任务可能包括基线的审定、标识的审定和产品的审定并且可能根据工作的实际需要分为项目层、系统层和组织层来组建使其完成不同层面的配置管理任务。 3．论文的第三部分建议采用提纲的方式根据自身管理大型项目的实践经验对大型信息系统项目中常见的最棘手的问题进行总结、分析并给出解决措施。例如把大型项目分解成一个个目标相互关联的中、小项目来统一管理时常见的问题如下(不局限于以下问题读者可根据自己的实际经验展开)。 (1)多个项目同时开展项目之间的进度、资源等如何协调和管理? (2)多个项目可能类属于不同的职能组织项目间遵循标准、流程不一样如何度量和管理? (3)多个项目跨越不同部门、不同业务项目成员多团队间的信息交流和沟通如何进行? (4)项目持续时间长难度较大项目的风险如何识别和控制? (5)负责大型项目管理的项目管理师不直接管理一线的工程师直接管理的是各子项目的项目经理实行的是间接管理如何体现领导力? (6)如何管理大型项目的干系人的期望? (7)如何确保大型项目的目标支持组合战略? (8)如何在大型项目里对项目进行优先排序并分配资源? (9)如何管理大型项目中的所有项目的范围? (10)如何管理项目的冲突以实现组织目标? 在论述时应注意问题归纳、原因分析和对应措施之间的逻辑结构以及理论体系与自身实践经验的相互结合。论文的最后一句可延伸说明在今后的工作过程中如果碰到类似的IT项目你将如何应用这些经验或教训。
1．对你在论文中准备列举的大型信息系统项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等做简要的介绍。注意，所列举的项目与外部系统、参与者要有较多的交互，这些外延将使你的信息系统项目更加翔实。反之，如选取与外部系统外延较少的信息系统项目，在写作过程中可能会言之无物，且达不到论文写作2000-3000字的字数要求。在第一段的末尾，尽量用一两句话简要说明在该项目中你所担任的角色及在项目计划管理与项目监控方面承担的职责。 2．论文的第二部分是体现你的项目管理理论和实践思想的精华所在。本部分主要考查对于大型项目组织、计划管理和项目监控的基本认识和理解，还考查你对于多项目管理的方法和经验，在叙述时应注重理论与自身实践经历的结合。论述要点如下。 (1)通常把具有周期长，规模大，具有战略意义，或者涉及面广等特征的项目称为大型项目。当一个大型及复杂项目在项目过程确定之后，就需要制订项目计划。一个项目的计划是最终表述如何实现项目目标的具体过程。一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。但是对于大型及复杂项目来说，制定活动计划之前，必须考虑项目的过程计划，也就是必须确定用什么方法和过程来完成项目。 (2)大型项目必须建立以过程为基础的管理体系，一般应先建立以下3个过程。①计划过程：建立项目组织所需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表；②执行过程：按照预定义的过程实施项目；③监督过程：由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度。 每个企业一般都存在自己的通用过程，但是项目的特征又使得每个项目都有其各自不同的要求。因此，为一个项目单独建立一套适合的过程是有益的，但这将增加项目成本，需要平衡成本与效益之间的关系。 (3)通常，大型IT项目往往在需求不十分清晰的情况下开始。所以项目就自然分成了需求定义阶段和需求实现阶段。这两个阶段所要求完成的任务性质并不一致，需求定义阶段要求对业务领域有深刻的理解；需求实现阶段则主要放在对技术领域的精通上。据此，很多大型及复杂项目都采用以下项目动作模式：第一阶段由专业的咨询公司对需求进行详细的定义：需求定义的结果作为需求实现阶段的输入，而第一阶段的咨询公司转变成需求实现阶段项目监理的角色。 (4)大型项目有自己的PMO。大型项目有管理团队、实施团队或称为技术团队，从单位各有关部门抽调。 (5)单位高层用的是里程碑计划、大型项目管理层用的是阶段计划、各子系统项目团队使用的是详细进度计划。 (6)首先把大型项目分解为多个子项目，每个子项目的监控由其子项目经理负责。由于各子项目是从大项目中分解出来的，因此要明确各子项目之间的相互依赖、配合和约束关系。各子项目也都是项目，要有确定的范围、质量、进度、成本，以及相应的绩效测量基准。 (7)同类多项目的管理也有自己的PMO。同类多项目管理时有统一的管理团队、设计团队，每个项目有自己的实施团队。同类多项目对单位的资源有冲突性的要求。 (8)负责大型项目管理的项目管理师从整体上监控各子项目的状况，尤其是关键子项目的进展状况，把握大型项目的整体进展，解决子项目之间的资源等冲突，利用运筹学原理解决子项目之间的进度冲突。 (9)大型及复杂项目制订项目计划的主要工具和方法的特征见如1-18所示。 (10)在大型项目的实施与控制过程中，最关键的环节是获取项目实施绩效，然后与项目基准计划进行比较。大型及复杂项目主要是依托项目群的组织，项目实施绩效是通过组织结构层层传递的，这就可能导致信息的传递失真。通常，IT项目的进度和成本实际绩效信息比较明确，传递过程中这些信息失真的概率较小，但是在范围和质量上，则存在很大信息失真的概率。 (11)在大型项目管理中，项目控制过程的3个重要因素是外部变更请求、变更控制、项目绩效跟踪。 (12)在大型项目中，由于涉及到多方的共同协调，因此必须对变更统一地控制，否则会直接导致项目执行中的大量混乱，即外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来作用于项目。在大型及复杂项目中，变更控制委员会(Change Control Board，CCB)往往是项目的最高控制机构之一。CCB是配置项变更的监管组织，其任务是对建议的配置项变更作出评价、审批和监督已批准变更的实施。有时，CCB不仅是控制变更，还负有更多的配置管理任务，可能包括基线的审定、标识的审定和产品的审定，并且可能根据工作的实际需要分为项目层、系统层和组织层来组建，使其完成不同层面的配置管理任务。 3．论文的第三部分建议采用提纲的方式，根据自身管理大型项目的实践经验，对大型信息系统项目中常见的最棘手的问题进行总结、分析，并给出解决措施。例如，把大型项目分解成一个个目标相互关联的中、小项目来统一管理时，常见的问题如下(不局限于以下问题，读者可根据自己的实际经验展开)。 (1)多个项目同时开展，项目之间的进度、资源等如何协调和管理? (2)多个项目可能类属于不同的职能组织，项目间遵循标准、流程不一样，如何度量和管理? (3)多个项目跨越不同部门、不同业务，项目成员多，团队间的信息交流和沟通如何进行? (4)项目持续时间长，难度较大，项目的风险如何识别和控制? (5)负责大型项目管理的项目管理师不直接管理一线的工程师，直接管理的是各子项目的项目经理，实行的是间接管理，如何体现领导力? (6)如何管理大型项目的干系人的期望? (7)如何确保大型项目的目标支持组合战略? (8)如何在大型项目里对项目进行优先排序，并分配资源? (9)如何管理大型项目中的所有项目的范围? (10)如何管理项目的冲突以实现组织目标? 在论述时应注意问题归纳、原因分析和对应措施之间的逻辑结构，以及理论体系与自身实践经验的相互结合。论文的最后一句可延伸说明，在今后的工作过程中，如果碰到类似的IT项目你将如何应用这些经验或教训。

正确答案：B

正确答案：

答案：B

解析：

正确答案：
论文试题二写作要点
1、项目团队管理的输入：项目人员分配、角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划、绩效报告、团队绩效评估、组织过程资产。在写论文时，需要对每一个输入进行简单的介绍（含义、作用）。
2、管理团队的工具和技术：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理、问题日志。有关这些工具与技术，需要详细介绍，特别是冲突管理需要重点讨论。
3、管理项目团队的输出：人员配备管理计划（更新）、变更请求、组织过程资产（更新）。在写论文时，需要对每一个输出进行简单的介绍（管理项目团队过程是如何产生这些输出的，或者对哪些事项进行了更新）。
4、结合项目，谈谈你是如何进行项目团队管理的，有哪些心得体会。在写论文时，这一部分需要详细展开。

正确答案：

试题一分析
首先要明确何为信息系统项目，选择自己参与过的大型信息系统项目进行分析论述，而不要选择其他类型的项目。
选择好项目之后，接着根据题目要求考虑要论述的内容，确定文章结构。
撰写出摘要，摘要是全文概括，千万不要写成引言。
摘要写好后，开始撰写论文，首先介绍项目情况和所承担的主要工作；之后从进度管理的范畴阐述项目进度管理中所应该实施的活动；叙述所参与的项目所做的工作有哪些，哪些工作没有做，造成了什么后果，哪些工作做得很成功，效果如何；最后总结此项目管理中的得失，写出自己关于信息系统大型项目的进度管理的体会。
注意论文要结构合理，语言流畅，字迹清晰。
注意论文撰写要始终围绕大型信息系统的进度管理，不要跑题。

写作要点
整篇论文陈述完整，论文结构合理，语言流畅，字迹清楚。
所述大型项目切题真实，介绍清楚（能够体现出是“大”项目）。
针对要求的几个方面展开论述，不要求全面论述，论述内容要正确，涉及到的项目部分应该真实、得当。
（1）大型项目特点：除了周期长、规模大、目标构成复杂等特征外，还具有项目团队构成复杂的特点。
（2）大型项目的组织结构
① 大型项目参与单位和人员众多，团队构成复杂。
② 大型项目可设置大项目经理和子项目经理，要明确大项目经理和子项目经理各自的职责。
（3）考虑的内容和遵循的步骤
① 应考虑的内容：周期长，因此涉及到进度的调控；规模大，因此涉及到风险大，要考虑风险管理；团队构成复杂，因此项目团队成员，特别是项目经理的流动是重点问题。
② 遵循的步骤：
大项目分解
确定项目组织结构及职责
建立统一的项目过程
资源获取及调配
沟通和变更控制
其它
（4）大型信息系统项目的进度控制要点
合理的分解（正确和颗粒度），资源的协调和平衡，绩效考核和变更控制。
（5）实施进度管理的工具和方法
项目分解：工作分解结构的创建方法
确定组织结构及职责：组织结构分析方法、职责分配矩阵
建立统一项目过程：项目生命周期模型、项目管理过程模型
资源获取及调配：活动网络图、资源池法、资源平衡法、项目管理软件等
沟通和变更控制：干系人分析法、沟通需求分析方法

结合大项目管理的实际，应提到使用某一种或几种工具或方法，并阐述清楚，结合项目的方法使用应该恰当。一般根据考生对参与的大型项目的进度管理的叙述，就可确定他有无大型信息系统项目管理的经验，整篇论文中如有建设性的总结或独到的看法应该能够适当的多得分。

正确答案：B

标准答案:A

正确答案：
【摘要】
本文以我作为承建方项目经理负责建设实施的水利部信息安全管理监控与综合审计平台项目为例，论述了沟通管理在大项目管理中的重要性。项目沟通管理涵盖为确保项目信息及时且恰当的生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程，包括：制定沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等4个方面。面对大型项目周期长、规模大、团队构成复杂等特点，项目沟通管理显得尤为重要。本文主要论述了制定沟通管理计划、信息分发与绩效报告编制、项目干系人管理等方面的内容。在项目中分别采用了细分干系人类型，编制有针对性的沟通管理计划；规范信息发布工作，及时科学编制绩效报告；针对不同类型诉求，有效做好干系人管理工作等相关措施。由于措施得当，项目沟通管理到位，该
项目较好的满足了客户的需求，达到了既定项目目标。
【正文】
水利部信息安全管理监控与综合审计平台项目，于2012年3月初启动，工期12个月，我们公司作为承建方，承担全部软件开发和系统集成相关工作。该项目的主要目标是开发一套应用系统软件，用于实时收集、统计水利部部委机关及其直属分支机构的信息安全状况信息，采集防病毒、防火墙、入侵检测、身份认证、安全审计、漏洞扫描等6种安全设备，以及网络交换机、业务系统服务器的安全事件和审计日志。将这些信息同时进行“范式化”处理，同水利部信息中心统一下发的安全策略进行关联，并通过自动化展示的方式，分析各个分支机构的信息安全状况，进行内部评比排名。该系统平台部署范围除了水利部部委机关外，还包括在外地的长江、黄河、珠江、淮河、海河、松辽6个水利委员会及太湖局，项目总金额1430万元人民币。整个项目又细分为软件开发、集成实施、安全服务、硬件配套等4个子项目。我因为在前期相关部委的电子政务项目中，具有较丰富的项目管理经验，所以有幸被公司任命为这个项目的项目经理。
项目沟通管理涵盖为确保项目信息及时且恰当的生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程，包括：制定沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等4个方面。针对大型项目，项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上。无论这些成员和干系人是来自组织内部还是组织外部，有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，将具有不同文化和组织背景、不同技能水平，以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。面对大型项目周期长、规模大、团队构成复杂等特点，项目沟通管理显得尤为重要。
根据以往的项目经验，大型项目的沟通管理经常出现的问题有以下几点：沟通管理计划制定得过于宽泛笼统，针对性不强，干系人满意度较低；信息发布和绩效报告工作流于形式，发挥不了有效沟通的作用；项目干系人各自站在自己角度考虑问题，沟通不畅导致冲突发生。针对以上现象，本人作为该项目的项目经理，重点加强了制定沟通管理计划、信息分发与绩效报告编制、项目干系人管理等方面的工作，下面分别论述一下。
一、细分干系人类型，编制有针对性的沟通管理计划
由于这个项目中涉及到的干系人非常多，也比较复杂，他们对项目的期望和项目结果的关注度不同，所以在编制项目沟通计划时需要首先针对干系人进行分类。针对本项目，我将干系人分为五类：一类是甲方部委机关和各分支机构的主管领导，以及我们公司的上级主管领导，他们主要关注项目整体情况，跟他们的沟通以里程碑评审会和月度正式项目报告为主；二类是甲方委派参与项目的工作人员和监理公司，他们除了一类干系人比较关注的内容外，也比较关注各方面的细节情况，因此给他们补充了详细的项目周报告；三类是各个子项目的
负责人和公司内部质量控制人员、技术专家、PMO人员，他们作为项目团队执行层面的核心成员，我们采取周例会、专题会议、专题报告的方式，沟通各方面的信息，解决各种问题；四类是公司内部研发中心及工程实施部派出的普通项目团队成员，因为项目规模比较大，所以他们只需要了解各自负责工作的相关信息及关联性信息即可，主要由子项目负责人起到信息上传、下达的作用；五类是负责提供硬件设备的第三方公司人员，他们只需要了解他们各自承担的供货任务，由相关接口人做好沟通工作。同时，在项目沟通管理计划中，又进一步细致的描述了干系人沟通方式、所需信息内容、详实程度、送达方式、保密要求等等规范，并经所有干系人一致认可后发布执行。
二、规范信息发布工作，及时科学编制绩效报告
根据项目沟通管理计划中区分的五类干系人，采用了不同的信息发布模式，同时规范使用了不同类型的绩效报告模板。对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各种会议评审报告，由我主要采用当面送达的方式进行发布，多采用两页纸以内的“摘要型”报告模式。对于二类干系人，每月末和每周末将项目完成的功能、进度、质量情况等信息，以及各内部评审的会议报告进行汇总，采用邮件的方式进行分发。对于三类、四类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告、项目所有技术文档、管理文档等，由配置管理人员即时更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员根据不同的权限和角色可以随时进行检索和查看。对于第五类干系人，由项目采购接口人以采购单和任务通知书的方式，传递相关信息。绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、成本、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。
三、针对不同类型特点，有效做好干系人管理工作
需要针对项目中不同干系人对于项目的影响程度，以及干系人的不同类型特点进行管理。对于一类干系人，沟通中需要汇报其所关注的要点，如进度状况、成本情况、质量问题等，力求简明扼要，尤其是对他们所提出的意见和建议，认真记录、及时反馈，以期望得到他们的认可与支持。对于二类干系人，因为他们对于项目实施中的细节比较了解，也能体会到工作的难度，所以需要跟他们建立亲密的互信与伙伴关系，甚至有些时候面对一类干系人不合理的要求时，也需要二类干系人帮助做说服工作。对于三类干系人，主要都是实际业务负责人，对项目管理的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，遇到问题共同探讨，建立团队内部融洽的合作关系。对于第四类干系人，他们是实际执行工作的主体，也是各方面信息采集的源头，因此采用严谨、规范的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升他们的积极性。对于第五类干系人，一方面在外包合同的框架内，要求他们认真履行职责，另一方面当他们遇到困难或问题时，也要积极帮他们协调解决。
由于项目沟通管理措施得当，成本、进度、质量管控较好，水利部信息安全管理监控及综合审计平台项目于2013年1月上线试运行，2月初通过初验、3月初通过终验，目前运行良好，较为圆满的实现了项目目标，并计划今年启动了二期工程，将系统平台的覆盖范围扩展到31个省的水利厅。回顾整个项目过程，合理、规范、科学的进行大型项目沟通管理，是项目成功的基本保障。
这个项目为我们公司开发实施全国大范围部署的宏观监控与综合审计平台项目，积累了很好的经验，其中的一些文档模板、工具方法、管理技巧、操作经验，也被后继的一些项目所借鉴。但是，任何一个项目都不是完美的，例如：这个项目中也出现了公司总部和区域分公司在软件平台安装部署实施环节沟通不够顺畅，区域分公司人员与第三方硬件供应商沟通缺乏经验，信息传递不到位，影响实施进度等问题，在以后的项目中需要不断改进提升。

答案：D

解析：