解析：
（1)定义绩效标准。
步骤:绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，即运用工作分析的各种工具与方法来明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀员工与业绩一般员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成专家小组，围绕某一研究对象——岗位的任务、责任和绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，经过反复论证，最终得出大家一致认可的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用上级提名。这种由上级领导直接给出工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身规模、目标、资源等条件，选择合适的定义绩效标准的方法。
(2)选取效标分析样本。
步骤：根据工作岗位的要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的人员进行调查。
(3)获取效标样本有关胜任特征的数据资料。
步骤：可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，但一般应以行为事件访谈法为主。
(4)建立岗位胜任特征模型。
步骤：1)首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时，组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责、绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。
2)然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次。接下来对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
3)对上述工作进行归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈，作出进一步修改、补充和完善。对所收集的数据、信息及意见等进行分类、归纳和整理，参考相关行业的胜任特征数据库并基于建模经验，最后得出胜任特征模型。
4)建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。随后，应就初稿与管理层进行充分的沟通和讨论，最大限度地提高胜任特征模型的准确性和可行性。在这一步骤中，除了要寻找胜任特征的能力指标外，还要对各种能力作出等级及其含义的界定。
(5)验证岗位胜任特征模型。
步骤：岗位胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证。
