请参阅以下信息,回答问题:您被分派担任一个为期五个月的成本补偿项目的项目经理,该项目已经运行了两个月,而且有500项任务

题目
单选题
请参阅以下信息,回答问题:您被分派担任一个为期五个月的成本补偿项目的项目经理,该项目已经运行了两个月,而且有500项任务,其中100项已经完成。所有任务在成本和期限方面类似,均匀分散在各月中,下图说明业绩指标:您预期完成项目还需要多少个月?()
A

4个月

B

5个月

C

8个月

D

10个月

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相似问题和答案

第1题:

阅读以下说明,从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度,回答问题1~问题3。

[说明]

系统集成商Y公司承担了某企业的信息系统项目的开发建设工作,Y公司任命老魏为项目经理。该信息系统项目的主要工作已经基本完成,经核对项目的“未完成任务清单”后,终于可以提交客户方代表老王验收了。在验收过程中,老王提出了一些小问题。项目经理老魏带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移,客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期,但是客户仍然提出一些小问题,而有些问题都是客户方曾经提出过,并实际上已经解决了地问题。时间一天一天地过去,老魏不知道什么时候项目才能验收,才能结项,才能得到最后一批款项。如果不能尽快改变这种现状,项目结项看起来是遥遥无期。

结合你的项目管理经验,简要分析造成该项目的上面所述问题的可能原因。


正确答案:(1) 合同中缺乏以下内容:①项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述;②项目验收标准、验收步骤和方法(或流程);③对客户的售后服务承诺; (2) 项目实施过程控制中出现的问题:①在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户因此客户对项目进展和质量状况不了解;②没有让客户及时对阶段成果签字确认; (3) 由于没有售货服务的承诺客户担心没有后续服务保证; (4) 合作氛围不良客户存在某种程度的抵触情绪双方缺乏信任感客户对项目质量信心不足怕承担责任因此不愿签字
(1) 合同中缺乏以下内容:①项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述;②项目验收标准、验收步骤和方法(或流程);③对客户的售后服务承诺; (2) 项目实施过程控制中出现的问题:①在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户,因此客户对项目进展和质量状况不了解;②没有让客户及时对阶段成果签字确认; (3) 由于没有售货服务的承诺,客户担心没有后续服务保证; (4) 合作氛围不良,客户存在某种程度的抵触情绪,双方缺乏信任感,客户对项目质量信心不足,怕承担责任,因此不愿签字 解析:本题主要考查合同管理、项目管理控制和项目沟通的基本内容。
(1) 由题干关键信息“主要工作已经基本完成”、“有‘未完成任务清单’”、“客户的问题似乎不断”、“有些问题都是客户方曾经提出过,并实际上已经解决了的问题”等说明,该案例存在验收标准不清晰、项目沟通有问题、客户不签字、客户有情绪因素等问题,同时深层次地分析可能是合同中关于验收标准、流程等问题规定不清,项目没有进行阶段性验收,缺乏过程记录或客户的签字确认等问题。
(2) 从问题的表象和深层次问题结合起来分析,导致项目不能验收的一个关键因素是双方没有一个验收的依据,这主要是签合同的时候双方没有约定验收标准、验收时间、验收步骤和流程,以及售后服务的有关承诺,导致验收时没有依据,当然也可能是合同里规定得很清楚,但双方都没有按合同来执行。
①验收标准是规定哪些工作必须完成、完成到什么程度、交付哪些产品(项目的交付物)时可以提供验收。
②验收流程是验收时具体按何流程进行操作,包括何时提供验收、验收表格、验收人员、验收步骤、验收有关问题的处理。
③还应该规定一些甲乙方义务,索赔要求等。
(3) 老王提出相同的问题有两种可能,其一是项目的变更管理做得不好,其二是老王对项目质量如何心里没底,故意拖延。
项目变更管理属于项目整体管理的范畴,变更需要按变更控制系统严格执行,综合变更控制过程基于项目执行的完成情况在不同层次上包含以下变更管理活动:①识别需要发生的变更;②管理每个已识别的变更;③维持所有基线的完整性;④控制并基于已批准的变更更新范围、成本、预算、进度和质量需求;⑤在整体项目内协调变更;⑥基于质量报告,控制项目质量使其符合标准;⑦维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库,直至项目完成。
而老王心里没底的主要原因是:①因为合同里没有售后服务的承诺,老王担心签字付款后,系统的问题就没有人管;②对于未完成问题,老魏没有承诺完成时间;③可能是老魏和老王沟通不好,关系欠融洽,老王对老魏没有信心,所以不能放心签字。
(4) 沟通的问题。题目中体现出双方的沟通不畅,客户不断提出相同的问题,说明项目经理老魏对于干系人所需信息的传递不够,客户获得的信息不全或不及时。对于验收的标准等事宜由于沟通不够,也没能达成一致。

第2题:

阅读下列说明,回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解,并对每个工作单元进行了成本估算,得到其计划成本。各任务同时开工,开工5天后项目经理对进度情况进行了考核,如下表所示:

【问题1】(6 分)

请计算该项目在第5天末的PV、EV值,并写出计算过程。


正确答案:
[问题1]解答要点
PV=2000×5+3000×5+4000×5+2000×5+1800×5=64000(3分)
EV=2000×10×20%+3000×9×30%+4000×12×30%+2000×13×80%+1800×7×50%=53600(3分)

第3题:

请参阅以下信息回答 32~33

您的项目班子刚刚完成某项目尽管成果符合合同规定的义务但顾客希望在最后验收之前做若干小改动

第 32 题 令双方满意地解决这一问题的最佳方式是 ( )

A.利用项目备用金来进行项目调整和修改

B.向顾客强调已经按合同协议完成项目

C.请顾客提交涉及范围外的项目变更请求

D.进行磋商说服顾客实际上无须变更


正确答案:C

第4题:

一个项目的计划工期为40周,预算成本为50万元。在项目的实施过程中,在第19周时项目经理向公司经理报告项目的进展状态,在状态报告中,项目经理列出了前18周(包含第18周)的项目状态数据,详细情况如下:  截至项目状态日期,项目实际已完成的工作量为50%;  截至项目状态日期,项目已完成工作量的实际成本(AC)为28万元;  截至项目状态日期,项目的计划成本(PV)为26万元。 根据本题所给的信息,回答以下问题:  (1)确定挣值(截至项目状态日期已完成工作量的预算成本EV)。  (2)预测项目结束时的总成本。  (3)对该项目在进度和费用控制方面的执行情况进行分析。  (4)项目经理在检查经费超支时发现,有一项任务F还没开始实施,但为任务F购买材料的支票已经支付,其费用为4万元。另外,还有一张已经支付的支票,其费用为3万元,是作为整个H任务的材料费用,但H任务在状态日期完成的工作量为40%。根据这一信息再次预测项目结束时的总成本。


正确答案: (1)挣得值EV=50×50%=25(万元)
(2)EAC=28/50%=56(万元)
(3)EV=25(万元);AC=28(万元);PV=26(万元);CV=EV-AC=-3(万元),费用超支;SV=EV-PV=-1(万元),工期拖延。
(4)EAC=[28-4-3×(1-40%)]/50%=44.4(万元)

第5题:

阅读下列说明,回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解,并对每个工作单元进行了成本估算,得到其计划成本。各任务同时开工,开工5天后项目经理对进度情况进行了考核,如下表所示:

【问题1】(6分)请计算该项目在第5天末的PV、EV值,并写出计算过程。
【问题2】(5分)请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效,并说明依据。【问题3】(2分)为了解决目前出现的问题,项目经理可以采取哪些措施?【问题4】(2分)如果要求任务戊按期完成,项目经理采取赶工措施,那么任务戊的剩余日平均工作量是原计划日平均工作量的多少倍?


答案:
解析:
本题主要考查考生对成本管理中挣值分析的计算方法的掌握情况。

挣值分析的核心是将已完成的工作的预算成本(挣值)按其计划的预算进行累加值与计划工作的预算成本(计划值)和已经完成工作的实际成本(实际值)进行比较,根据比较的结果得到项目的绩效情况。

参考答案【问题1】PV=2 000×5+3

第6题:

试题三 (25分)

阅读下面说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏目内。

[说明]

某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解,并对每个工作单元进行了成本估算,得到其计划成本。第四个月底时,各任务的计划成本、实际成本及完成百分比如下表:

【问题1】(10分)

请分别计算该项目在第四个月底的PV、EV、AC值,并写出计算过程。请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何,并说明依据。

【问题2】(5分)

有人认为:项目某一阶段实际花费的成本(AC)如果小于计划支出成本(PV),说明此时项目成本是节约的,你认为这种说法对吗?请结合本题说明为什么。

【问题3】(10分)

(1) 如果从第五月开始, 项目不再出现成本偏差, 则此项目的预计完工成本(EAC)是多少?

(2)如果项目仍按目前状况继续发展,则此项目的预计完工成本(EAC)是多少?

(3)针对项目目前的状况,项目经理可以采取什么措施?


正确答案:

[问题1]解答要点
PV=10+7+8+9+5+2=41(2分)
EV=10*80%+7+8*90%+9*90%+5+2*90%=8+7+7.2+8.1+5+1.8=37.1(2分)
AC=9+6.5+7.5+8.5+5+2=38.5(2分)
进度落后,成本超支(2分)
原因:(2分)
SV=EV–PV=37.1–41=-6.9<0
CV=EV–AC=37.1–38.5=-1.4<0
或SPI=EV/PV=37.1/41=0.904<1
CPI=EV/AV=37.1/38.5=0.963<1

[问题2]解答要点
不对(2分),例如本题中第四个月底的计划成本PV为41万元,实际成本AC为38.5万元,虽然AC<PV,但不是由于项目实施中节省造成的,而是由于进度落后计划造成的。(3分)
[问题3]解答要点
(1)ETC=BAC–EV=41–37.1=3.9(2分)
EAC=AC+ETC=3.9+38.5=42.4(2分)
或者:EAC=BAC–CV=41–(–1.4)=42.4(4分)
(2)EAC=AC+(BAC–EV)/CPI=38.5+(41–37.1)/0.963=42.55(4分)
(3)(满分2分,每条1分)
加快进度(赶工或加班);控制成本;必要时调整进度基准和成本基准

第7题:

阅读下列说明,针对项目的成本管理,根据要求回答问题1和问题2。

[说明]

某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建,工期1年,项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上,项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8个月末项目执行情况分析见表8-7。

请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本执行指数(CPI)和进度执行指数(SPI);判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。


正确答案:CV=-42600元 SV=-40000元 CPI≈0.763 SPI≈0.774 当前项目所花费用比预算超支资金使用效率较低;并且进度滞后进度效率较低
CV=-42600元 SV=-40000元 CPI≈0.763 SPI≈0.774 当前项目所花费用比预算超支,资金使用效率较低;并且进度滞后,进度效率较低 解析:挣值管理(Earned Value Management,EVM)是一种综合项目范围、时间、进度计划、成本绩效测量的方法。它通过与计划工作量、实际挣得收益、实际花费成本进行比较,从而确定成本和进度绩效是否符合原定计划。要进行与本试题相关的挣值管理分析,必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV)、实际成本(AC)和挣值(EV)之间的相互关系。
计划成本(PV)是指截止到成本挣值分析图中当前时间(当前日期),计划应该完成的工作对应的预算成本,即根据批准认可的进度计划和预算到某一日期应当完成的工作所需的投入资金。PV值是项目进度是否滞后、费用是否超支的一个衡量基准。通常,PV值在项目实施过程中应保持不变。如发生预算、计划或合同等变更时,则相应的PV基准也应进行相应更改。
实际成本(AC)是指截止到当前日期,实际已完成工作的成本总额,即在某一日期所完成工作的实际成本。该值必须符合PV值与EV值所做的预算。
挣值(EV)是指截止到当前日期,实际完成工作对应的预算成本。该值是批准认可的预算,即到某一日期已完成工作应当投入的资金。例如,对于如表8—7中所示的“设计选型”活动,其挣值:EV=75000×90%=67500元。
根据以上定义,可得出该项目前8个月每项活动的EV,以及第8个月末PV、AC和EV的合计值,见表8-10。

将挣值(EV)减去实际成本(AC)定义为成本偏差(CV),即CV=EV-AC。当CV>0(即EV>AC)时,表明项目的实施成本处于节约状态;反之,当CV0(即EVAC)时,则表明项目实施成本超支;当CV=0时,表明项目的实施成本与预算相符。在表8-10中,CV=EV-AC=137000-179600=-42600元,表示当前项目所花费用比预算超支。
将挣值(EV)减去计划成本(PV)定义为进度偏差(SV),即SV=EV-PV。当SV>0(即EV>PV)时,表明项目的实施进度处于超前状态;反之,当SV0(即EVPV)时,表明项目实施进度滞后;当SV=0,表明项目的实施进度与计划相符。在表8-10中,SV=EV-PV=137000-177000=-40000元,表示当前项目进度滞后。
一个项目的成本绩效可使用成本绩效指数(CPI)来衡量。成本绩效指数(CPI)是指每开支一个货币单位所带来的价值,即CPI=EV/AC。当CPI=1.0时,表明资金使用效率一般;当CPI>1.0时,表明资金使用效率较高,成本节余;当CPI1.0时,表明资金使用效率较低,成本超支。在表8-10中,CPI=EV/AC=137000/179600≈0.763,表示当前项目所花费用比预算超支,资金使用效率较低。
EV与PV之间的比率定义为进度绩效指数(SPI),即SPI=EV/PV。当SPI=1.0时,表明进度效率与计划相符;当SPI>1.0时,表明进度效率较高,进度超前;当SPI1.0时,表明进度效率较低,进度滞后。在表8-10中,SPI=EV/PV=137000/177000≈0.774,表示当前项目进度滞后,进度效率较低。
综上计算结果可知,第8个月末项目的费用比预算超支,资金使用效率较低,并且进度滞后,进度效率较低。

第8题:

由于政府的一项新规定,某项目的项目经理必须变更项目的范围。由于项目目标已经进行了若干变更,项目经理已经对项目的技术和管理文件进行了必要的修改,那么下一步他应该()

A.及时通知项目干系人

B.修改公司的知识管理系统

C.获取客户的正式认可

D.获得政府认可


正确答案:A
范围控制管理依赖于范围变化控制系统,这个系统定义了项目范围的变化所应遵循的程序。这个程序包括使用正式的书面报告、建立必要的跟踪系统和核准变更需求的批准系统。项目范围变化控制系统是整个项目管理变化控制系统的一部分。 对于有合同的项目而言,项目范围变化必须遵守项目合同的相关条款。 在收到范围变化请求后,项目利益相关人要对申请的变更可能对项目产生的影响进行估计。范围的变化会给项目的目标、成本、进度和资源带来影响。范围变化是严重的事件,无论这个变更看起来多么的细小。同时,一个看起来是好的变化也可能对项目造成不良的影响。 范围变更通过计划流程得到反馈,并可能需要对成本、事件、质量和其他项目进行修正。一旦技术和计划文件发生了更新,应该通知项目干系人。由于政府的新规定对项目来说是一项强制变更,所以应按变更控制流程及时通知干系人。

第9题:

某公司完成一个工期10周的系统集成项目,该项目包含ABCDEF五项任务,项目经理制定了成本预算表(如表1)执行过程中记录了每个时段项目的执行情况(如表2、表3)。

[问题1]
项目执行到了第6周,请填写如下的项目EV表,将答案填写在答题纸对应栏内。
[问题2]
(1)经分析任务C的成本偏差是非典型的,而D的偏差是典型的,针对目前的情况,请计算项目完工时的成本估算值(EAC)。
(2)判断项目前的绩效情况。
[问题3]
针对项目目前的进度绩效,请写出项目经理可选的措施。



答案:
解析:
[问题1]



[问题2]
(1)目前项目已经实际的支出AC=10+24+24+25+10+18=111万元
任务C的成本偏差是非典型的,C的BAC=40万元,C的EV=16万元,所以C的ETC=BAC-EV=24万元
任务D的偏差是典型的,D的BAC=40万元,D的EV=8万元,AC=13万元,则D的ETC=(BAC-EV)/CPI=(40-8)/8/13=52万元
(2)项目总体的BAC=实际已支出的AC+C的ETC+D的ETC+E=111+24+52+50=237万元
目前项目的AC=111万元,EV=30+50+24=104万元,PV=10+25+25+25+10+40=135万元
CPI=EV/AC=104/111=0.94
SPI=EV/PV=104/135=0.77
项目成本超支,进度滞后。

[问题3]
(1)快速跟进,并行施工
(2)使用高素质的资源或经验丰富的人员
(3)在甲方同意的前提下减小活动范围或降低活动要求
(4)改进方法或技术,以提高生产效率
(5)加强质量管理,减少返工,从而缩短工期

第10题:

项目的范围将会变更如果()

  • A、项目经理提供了没有设计概念的成本评估
  • B、低估了工作产生的结果
  • C、项目经理在项目已经被定义,成本和进度已经被批准后被指派
  • D、以上都是

正确答案:D

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