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某公司根据内部职位评价，发现研发部经理和质检部部长的重要性相当，但是，由于研发部经理人员短缺，在公司内部出现了研发部经理

题目
单选题
某公司根据内部职位评价，发现研发部经理和质检部部长的重要性相当，但是，由于研发部经理人员短缺，在公司内部出现了研发部经理的薪酬要大大超出质检部部长薪酬水平，此做法说明了（）。
A

该公司背离了薪酬内部一致性原则

B

企业薪酬水平受外部劳动力市场供给因素影响

C

薪酬受企业所处行业影响

D

薪酬水平受个人因素影响

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相似问题和答案

第1题：

阅读下列说明，根据要求回答问题1～问题3。

[说明]

某系统集成商RT公司组织结构属于弱矩阵型结构，该公司的项目经理小夏正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小夏的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术工程师W参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成W原来开发过的核心模块。

工程师W隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改正，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是W的离职会严重影响项目的工期，因此小夏提醒W要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给W一个机会，但W仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小夏要解雇员工W。为此，小夏感到很为难。

结合你的项目管理经验，从项目管理的角度，请简要分析造成项目经理小夏为难的主要原因。


正确答案：①弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理多方领导项目经理对员工难以监测、管理、考核； ②W本身的问题迟到早退且我行我素； ③研发部经理是重要的项目干系人其解雇W的要求与该项目客户工期要求存在冲突
①弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，多方领导，项目经理对员工难以监测、管理、考核； ②W本身的问题，迟到早退且我行我素； ③研发部经理是重要的项目干系人，其解雇W的要求与该项目客户工期要求存在冲突 解析：本题主要考察项目管理环境中组织结构的影响、项目干系人管理、人力资源管理等，即分析项目经理小厦在使用资深技术工程师W时遇到挑战的主要原因，是一个比较综合的问题。职能型组织、矩阵型组织、项目型组织是与项目有关的主要组织结构类型，其关键特征见表6-11。

RT公司组织结构属于弱矩阵结构，该类型组织结构的缺点表现在以下几点：①项目团队成员可能会接受多重领导，即职能经理与项目经理等的领导，当他们的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从；②如果项目经理与职能经理之间的力量不均衡(或者他们对各自成员的影响力不同)，都会影响项目进度(或职能部门)的日常工作，且项目经理对成员的影响弱于部门经理：③项目经理权力受限，对项目团队成员的管理、考核和监控等有一定局限性：④对项目经理的能力要求较高，不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的问题，还要懂得如何与各职能部门进行协调和配合等。
由于项目经理小夏所接手的项目也只是售后部门转来的升级某企业管理软件的项目，因此该项目的投资额可能不大、时间跨度较短(一个月之内升级完成)。由题干关键信息“RT公司组织结构属于弱矩阵结构”可知，项目经理小夏对项目团队成员的影响力要弱于部门经理，资源的决定权在职能经理手上。因此职能经理对于项目人员的决定对于项目是否能够顺利结项影响很大，职能经理也就成了重要的项目干系人，需要给予重点关注和管理。换而言之，项目的弱矩阵组织结构导致项目组要实现项目目标，但对人力资源没有直接管理权，因而很难使项目达到目标要求，权责不对称是导致项目经理小夏为难的主要原因。
由题干关键信息“只有资深技术工程师W参加过该软件的开发”可知，工程师W是一个完成项目的关键干系人，本项目的顺利开展还要倚重于W。
由题干关键信息“W隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退”、“小夏提醒W要遵守公司的有关规定……，但W仍然我行我素”、“研发部经理口头告诉小厦要解雇W”可知，W本身的问题(迟到早退且我行我素)，以及项目重要干系人的研发部经理对员工W的要求与项目的目标工期之间形成冲突，也是项目经理小夏为难的主要原因之一。

第2题：

某公司研发部门需要同时参与研发工作与现场技术实施，该部门员工薪酬分为基本工资和计时工资两部分,基本工资约占50%。除了研发部经理,所有员工的基本工资均相同。该公司将员工的研发工资和现场技术工资分开核算,都是按工作时间计算薪酬,工作时间由研发部经理进行记录。研发计时工资标准为50元/小时,现场技术支持的计时工资标准为45元/小时,如果员工参与现场技术支持,还可以在项目净利润中计提一定比例作为浮动薪酬,具体标准根据利润额确定。
该公司研发部的薪酬体系存在哪些问题?(18分)


答案：
解析：
参考答案： 研发部的薪酬体系存在的问题有：
（1）薪酬构成不合理。研发部门员工分为基本工资和计时工资两部分，缺少激励工资和福利保险，薪酬构成不合理；
（2）薪酬结构不合理。基本工资占比50%，比重不合理。
（3）除研发部经理外所有员工基本工资均相同不合理。应根据各岗位的工作价值、员工技能设定岗位工资。
（4）研发工资按照工作时间计算不合理。
（5）研发工资对应的工作时间由研发部经理进行记录不合理。
（6）研发计时工资与现场技术计时工资相比不合理。研发计时工资50元/小时，现场技术计时工资45元/小时，差距过小，应适当提高研发计时工资标准，突出研发工作的重要性。
（7）计提浮动薪酬的标准不合理。

第3题：

某公司根据内部职位评价,发现研发部经理和质检部部长的重要性相当,但是,由于研发部经理人员短缺,在公司内部出现了研发部经理的薪酬要大大超出质检部部长薪酬水平,此做法这说明了()

A、该公司背离了薪酬内部一致性原则

B、企业薪酬水平受外部劳动力市场供给因素影响

C、薪酬受企业所处行业影响

D、薪酬水平受个人因素影响


参考答案：B

第4题：

农业银行哪个部门负责组织各级行产品经理间的信息沟通、组织产品经理进行基本技能和新产品培训（）。

  • A、产品研发部
  • B、人力资源部
  • C、办公室
  • D、信息技术管理部

正确答案:A

第5题：

某制药公司要提高内部的人力资本存量，因而对所有部门经理增加了一些与之相关的评价指标，这些指标合计占部门经理考核指标总权重的3%。以研发部为例，该部门有78名员工，其中初级研究员50名，中级研究员22名，高级研究员6名。这些员工分属6个研发团队，每个团队由高级研究员带领，高级研究人员向研发部经理汇报，该经理的人力资本存量评价指标如表1所示。
表1研发部经理的人力资本存量评价指标

分析该公司研发部经理的人力资本存量评价体系的问题与不足。


答案：
解析：
第一、关于考核指标的问题与不足： (1)考核指标不准确，应该纠正：“员工保留”改为“部门员工保留”；“员工满意度”改为“部门员工满意度”；“员工培训”改为“部门员工培训”；“员工能力提升”改为“部门员工能力提升”；“员工成本控制”改为“部门员工人工成本控制”。
(2)增加必要的、新的考核指标：对于高级研究员的考察指标、保健类指标、（工作）交换类指标、存量积累类指标（如有效招聘、“干中学”等指标）。
(3)增加更高的、新的考核指标：高存量的监督与约束指标；整合效应指标、协调效应指标、“个人创新能力”等指标。
(4)增加充分的、新的考核指标：人力资本战略制定的相关指标：行动计划的手段类（沟通、培训、工作绩效目标、激励等）、行动计划定量方法类（人力资本流动率、工作态度、生产率改进、服务质量或能力发展等）、资源分配类支出指标（人力资本收益分配：如员工薪资、福利、股票、期权等）、资源分配类分配指标（管理费用、办公费、差旅费、会议费等）、资源分配类投资指标（人力资本费用与生产成本、销售成本一样看做是直接成本）；预算类指标等。
第二、关于考核标准的问题与不足：
(5)“员工保留”的考核标准的问题与不足：①“当年业绩排名前10%的员工流失率低于5%”过于苛刻；②应该扩大到或定义为骨干员工为好，业绩排名前10% 的员工不能够准确界定属于骨干员工的范围；③员工流失应该分类、连带因素考察，不是笼统考察，以增加指标设置的准确性和考察的公平性。
(6)“员工满意度”的考核标准的问题与不足：①“当年部门员工的满意度比去年提高20%”过于主观；②应该根据以往递增情况和未来可能性来确定新的标准；③应该将“员工满意度”细分考察为好。
(7)“员工培训”的考核标准的问题与不足：①“当年部门的技术培训不少于1.3次/人”过低（或少）；②不仅局限在技术类培训，应该技术之外与成效有密切相关的培训项目；③应该增加一些EAP（员工援助计划，解决心理压力等问题）方面的支持类培训；④应该引进更先进的培训文化，如学习型组织等。
(8)“员工能力提升”的考核标准的问题与不足：①“当年至少15名初级研究员能晋级为中级研究员”标准，应该与职称晋级规定相符（一般容许3年晋级一次，见习研究员例外但也有规定）；②能力提升，还应该扩展涵义范围和类别；③能力提升，还应该增加中级和高级人员的标准考核项目；④应该具有鼓励特殊能力和特别潜质的人员开发机制的标准。
(9)“员工（人工）成本控制”的考核标准的问题与不足：①“当年本部门的人员工资总额不超过预算”，过于单一，应该增加广义的薪酬涵义，即增加工资之外的其他福利等成本项目；②“培训费用控制在1200元/人”，不利于培训及人力资本的提升，标准应该采用投入产出比率来衡量为佳；③扩大广义人工成本的核算和标准；④寻找更佳的具有激励作用的人工成本控制机制的新标准。
( 10)“部门创新能力”的考核标准的问题与不足：①“部门当年为公司研发新药总数超过50种”这个标准只是一般标准，重点应该引导对于具有综合效益高的项目的研发；②对于个人创新能力也应该提出标准；③对于创新项目选题也应该提出评价标准，以利于构成从源泉鼓励机制；④对于创新项目应用指导，也应该成为考察的完整部分。
第三、关于权重的问题与不足：
(11)就原有指标来说，比重不够合理。应该突出“员工能力提升”、“部门创新能力”、“员工保留”三项的比重，其次是“员工培训”的比重，再次是“员工（人工）成本控制”，最好是“员工满意度”。
(12)对于重点类别指标，应该再细分设置分项考察及其对应的比重。

第6题：

证券营业部一般在总经理以下设立（ ）等部门。

A．办公室

B．财务部

C．业务管理部

D．研发部


正确答案：ABC

第7题：

某制药公司要提高内部的人力资本存量，因而对所有部门经理增加了一些与之相关的评价指标，这些指标合计占部门经理考核指标总权重的 3%。以研发部为例，该部门有 78 名员工，其中初级研究员 50 名，中级研究员 22 名，高级研究员 6 名，这些员工分属 6 个研发团队，每个团队由高级研究员带领，高级研究员向研发部经理汇报，该经理的人力资本存量评价指标如表 1 所示。
表 1 研发部经理的人力资本存量评价指标


答案：
解析：
【回答】 第一、关于考核指标的问题与不足：（4分）
（1）考核指标不准确，应该纠正（1分）：“员工保留”改为“部 门员工保留”；“员工满意度”改为“部门员工满意度”；“员工 培训”改为“部门员工培训”；“员工能力提升”改为“部门员工 能力提升”；“员工成本控制”改为“部门员工人工成本控制”。
（2）增加必要的、新的考核指标（1分）：对于高级研究员的考察 指标、保健类指标（新 P97）、（工作）交换类指标（新 P97）、存 量积累类指标（如有效招聘、“干中学”等指标）（新 P99）。
（3）增加更高的、新的考核指标（1 分）：高存量的监督与约束指 标（新 P104）； 整合效应指标（新 P108）、协调效应指标（新 P108）、“个人创新能力”等指标。
（4）增加充分的、新的考核指标（新 P108、109）（1 分）：人力资本战制定的相关指标：行动计划的手段类（沟通、培训、工作 绩效目标、激励等）、行动计划定量方法类（人力资本流动率、工作态度、生产率改进、服务质量或能力发展等）、资源分配类支出 指标（人力资本收益分配：如员工薪资、福利、股票、期权等）、 资源分配类分配指标（管理费用、办公费、差旅费、会议费等）、资源分配类投资指标（人力资本费用与生产成本、销售成本一样看 做是直接成本）；预算类指标等。
第二、关于考核标准的问题与不足：（12 分）
（5）“员工保留”的考核标准的问题与不足：①“当年业绩排名前 10%的员工流失率低于 5%”过于苛刻；②应该扩大到或定义为骨干 员工为好，业绩排名前 10%的员工不能够准确界定属于骨干员工的 范围；③员工流失应该分类、连带因素考察，不是笼统考察，以增加指标设置的准确性和考察的公平性。（2 分）
（6）“员工满意度”的考核标准的问题与不足：①“当年部门员工的满意度比去年提高 20%”过于主观；②应该根据以往递增情况和 未来可能性来确定新的标准；③应该将“员工满意度”细分考察为 好。（2 分）
（7）“员工培训”的考核标准的问题与不足：①“当年部门的技术 培训不少于 1.3 次/人”过低（或少）；②不仅局限在技术类培训， 应该技术之外与成效有密切相关的培训项目；③应该增加一些 EAP（员工援助计划，解决心理压力等问题）方面的支持类培训；④应该引进更先进的培训文化，如学习型组织等。（2分）
（8）“员工能力提升”的考核标准的问题与不足：①“当年至少15名初级研究员能晋级为中级研究员”标准，应该与职称晋级规定相符（一般容许 3 年晋级一次，见习研究员例外但也有规定）；② 能力提升，还应该扩展涵义范围和类别；③能力提升，还应该增加 中级和高级人员的标准考核项目；④应该具有鼓励特殊能力和特别 潜质的人员开发机制的标准。（2 分）
（9）“员工（人工）成本控制”的考核标准的问题与不足：①“当 年本部门的人员工资总额不超过预算”，过于单一，应该增加广义 的薪酬涵义，即增加工资之外的其他福利等成本项目；②“培训费 用控制在 1200 元/人”，不利于培训及人力资本的提升，标准应该 采用投入产出比率来衡量为佳；③扩大广义人工成本的核算和标准；④寻找更佳的具有激励作用的人工成本控制机制的新标准。（2 分）
（10）“部门创新能力”的考核标准的问题与不足：①“部门当年 为公司研发新药总数超过 50 种”这个标准只是一般标准，重点应该引导对于具有综合效益高的项目的研发；②对于个人创新能力也应 该提出标准；③对于创新项目选题也应该提出评价标准，以利于构 成从源泉鼓励机制；④对于创新项目应用指导，也应该成为考察的完整部分。（2 分）
第三、关于权重的问题与不足：（4 分）
（11）就原有指标来说，比重不够合理。应该突出“员工能力提 升”、“部门创新能力”、“员工保留”三项的比重，其次是“员 工培训”的比重，再次是“员工（人工）成本控制”，最好是“员 工满意度”。（3 分）
（12）对于重点类别指标，应该再细分设置分项考察及其对应的比重。（1 分）
【注：原题干中，高级研究员带队伍的直接定位设置有待探讨，即高级研究员带队伍，应该是有条件的和履行考核程序的，而不是直 接必然的。这个问题直接关联到“研发部经理”评价的前提是否有 效的问题？即指标设置与评价前提的意义】

第8题：

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入的对应栏内。

[说明]

A公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。

M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。

从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。


正确答案：1．弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理多头领导项目经理对员工难以监测、管理、考核； 2．M本身的问题迟到早退且我行我素。
1．弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，多头领导，项目经理对员工难以监测、管理、考核； 2．M本身的问题，迟到早退且我行我素。 解析：本题考查的是项目的弱矩阵结构下的人力资源管理问题。在弱矩阵结构下，项目团队成员接受多头领导，项目经理对成员的影响弱于部门经理，项目经理权力受限，对项目团队成员的管理、考核、监控等有一定局限性。同时从本题的[说明]可以看出，A公司不注重组织过程资产的积累，软件过程成熟度低，不能重复与成功旧项目类似的新项目的成功。A公司沟通不畅，没有搞清M的问题真正出在哪里。A公司没有充分发挥激励机制，没有做好人才培养、传帮带等工作，以至于项目的成功与否依赖于某个人，而非一个组织。案例的分析步骤如下。
[问题1]要求考生分析项目经理小刘在使用资深技术人员M时遇到挑战的主要原因，从本题的[说明]提供的背景来分析，可以推断如下的可能原因：
“A公司组织结构属于弱矩阵结构”，这暗示项目经理小刘对项目团队成员的影响力要弱于部门经理。
“只有资深技术人员M参加过该软件的开发”，这说明M是一个完成项目的关键干系人。
“M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退”、“研发部经理萌生了解雇此人的想法”，这提醒项目经理小刘可能要发生冲突。但由于项目需要还要倚重M，由此小刘陷入困境。

第9题：

农业银行产品经理仅设置于各级行产品研发部。


正确答案:错误

第10题：

产品经理设置于各级行的哪些部门（）。

  • A、产品研发部
  • B、公司业务部
  • C、机构业务部
  • D、个人金融部

正确答案:A,B,C,D

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