关于KPI的特点说法错误的是（）。

工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是即使态度不错，能力未必全能发挥出来，并转换为业绩，故选项B错误。工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。由于工作条件好，而做出了好成绩，如果不剔除这一“运气”因素，就不能保证考评的公正性和公平性，故选项C错误。

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本题考查关键绩效指标体系。一般企业KPI指标的数量为5～8个。

本题考查建立关键绩效指标的注意事项。KPI指标的设置，是由上而下层层分解进行的，只有这样才会将部门和个人目标同公司目标达成一致，使企业的整体绩效得到提高。一般企业KPI指标的数量为5～8个。不追求所有指标的绝对量化，比如关于时间、成本和数量的指标较容易量化，但很多质量方面的指标，往往较难量化。

平衡计分卡的设计,在制定KPI时要明确指标的种类： 1．业绩指标和驱动指标。业绩指标用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉企业发生了什么。驱动指标属于“超前指标”(或领先指标)，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。 2．财务和非财务指标。 3．内部和外部指标。

绩效日常管理小组：委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、财务部、人力资源部组成，负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集以及KPI指标考评分数的核算等，具体分工为：战略规划部负责按照企业任务目标及企业年度，向委员会提出年度KPI及具体指标值调整方案;负责收集、整理、分析有关KPI内部反馈信息，及时提出调整建议;提供年度和月度考评参数;负责对KPI考评执行情况进行监督、检查，并汇总各考评部门的意见，根据考评情况提交奖惩报告。人力资源部负责收集、整理、分析有关绩效管理动作体系的反馈信息，对考评体系的设计和调整提出建议;向委员会提出所有部门PRI及指标值调整方案;对绩效结果的运用提出建议;指导和督促绩效管理日常工作的开展;负责汇总计算绩效分值并形成报告等。

本题考查的是战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的区别。

B项，KPI制定时，纵向上从公司到部门再到个人，层层分解。E项，并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精确的量化，很多要求质量的地方，往往较难量化，建立关键绩效指标，不追求所有指标的绝对量化。