问题：知识密集型技术战略方案是以（ ） A．劳动者的积极参与精神为主 B．劳动者的创新精神和文化知识素质为主 C．劳动者的主人翁地位为主 D．劳动者的知识和智能为主
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问题：下列有关战略咨询假设的说法，不准确的是（ ）。A．战略咨询假设是战略咨询的主要前提B．合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率C．战略咨询假设随项目进展而难度降低，风险也随之减小D．战略咨询假设是一种推测
问题：某家采用定制化生产的小型企业，企业经理已经明确了对顾客价值起关键作用的核心流程，为了更好地提高企业的灵活性和对顾客需要的反应能力，下列对该企业组织结构设计的建议，恰当的是（ ）。
问题：A公司是一家著名的方便面生产企业。2008年3月底，该公司在某咨询构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡BSC)的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。”按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。问题：1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度?2．绩效考核与绩效管理的关系是什么?3．分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。
问题：依靠企业自身的法定公积转化为资本，用于扩大再生产或投资于其他经营领域的战略为（ ） A．资本积聚战略 B．负债经营战略 C．合资或合作经营战略 D．股份经营战略
问题：反向市场营销是指()。A.供应商市场营销B.分销商市场营销C.同盟者市场营销D.竞争者市场营销
问题：培训经理讲授的课程应以专业课程为主。此种说法：()
问题：总体经营环境分析要搜索、监测、预测和评估那些最重要的影响因素。这些因素主要包括：()。A.人口B.社会文化C.全球环境D.技术E.企业文化
问题：可以利用相关变量之间的历史关系进行（）A参数估算B类比估算C自下而上估算D参数估算或类比估算
问题：以下选项中，属于市场领导者的市场营销竞争策略的是（ ）。
问题：企业的技术结构具体包括()A.要素结构B.层次结构C.相关结构D.序列结构
问题：A公司是某市一家中型规模的私营企业，拥有职工800余人。公司在90年代初创立时，主要给其他企业做OEM(贴牌生产)，生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这3个部门分开设立，彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段(新产品研制计划、生产作业计划)进行相互沟通和协调。90年代后期，随着国家经济体制改革的推进，A公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新颖，生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对A公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此，A公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发一制造一销售3个部门间的沟通和协调不畅。新产品的研究开发，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于公司生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述3个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和衔接不好。现在3个部门的相互依赖性提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了，公司决定，原来设置的3个部门不变，但要加强协调，于是增设3名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。组织改革之后，效果不错，新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右，公司领导对此感到很满意。2003年左右，情况又有了变化。一方面，这几年公司经过一系列的发展，模扩大到了1500人；另一方面，电路测量仪器的市场趋向饱和，发展前途不大。为求企业进一步发展，公司领导根据本公司的技术、人才、资金比较雄厚的条件，决定在维持原有产品生产规模的同时，打入电子医疗器械及办公用品电，子产品两个新的市场。为此，进一步扩大和加强了研究开发部门，适当充实了制造和销售部门。现在遇到的问题，还是三大部门的协调问题。一位副总经理总结说：“产品开发部没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品，特别是原来缩短了的试制周期又拉长了。”分析原因，试制车间主任的讲话具有代表性。他说：“现在新产品试制的战线拉得太长，计划书下来，同时要试制的品种很多，时间都很急，车间没办法，只好什么方便先干什么。结果，这个新产品在样品试制这个环节上被卡住了、那个产品在成批生产时卡住了。各项产品的试制周期都拉长了。”公司经过研究，根据进一步发展的需要，决定对组织结构作重大的改革，将原来按职能分段设部的结构改为事业部制，分设电路测量、医疗器械、办公用品3个事业部。每个事业部都有自己的开发、制造、销售等部门。按总经理的话说：“要组成电路、医疗、办公三条龙，大大加强产品在开发一生产一销售之间的协调，各事业部对自己分管的产品实行一条龙管理。”改革后，新的组织结构要求每个事业部独立经营，这与过去的做法大不一样。公司运行近一年，取得了较好的效果。一个突出的表现就是新产品试制周期加快了，有两种产品只用了3个月就投入了市场。问题：1．90年代后期，A公司所处的内外环境发生了哪些变化?2．90年代后期，A公司面对新的市场环境进行了组织变革，增设3名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。此时A公司属于何种组织结构，该组织结构具有什么优缺点?3．2003年后，A公司采取了什么样的组织结构，这种组织结构优缺点是什么?
问题：某企业通过系统科学的实施活动，了解了各类职务设置、数量及相应的职务说明书，充分把握职务分析的结果，获得了具有针对性和实用性的人力资源规划。同时对实际能力不能胜任所担任的职务，或者即将担任新职务的员工，通过培训和能力开发来提升能力，使之适应职务要求。该企业所进行的活动涉及到的内容有（ ）。
问题：下列关于薪酬结构设计的说法，不准确的是（ ）。A．采用计件工资制的岗位，其薪酬结构中浮动工资的比重较大B．在设计中要重点考虑不同工作性质和不同薪酬等级间的差别C．对企业绩效直接影响越大的生产岗位，其薪酬结构中固定薪酬的比重也应当越大D．不同行业的同一类型工作岗位，薪酬结构会因行业特点的不同而有所区别
问题：企业以各种方式筹集所需资金用于生产经营活动的一种战略为（ ） A．资本积聚战略 B．负债经营战略 C．合资或合作经营战略 D．股份经营战略
问题：STA.R深度挖掘技术包括：情景、任务、行动和目标。此种说法：()
问题：销售收入增长率是咨询人员在运用五性分析模型进行财务综合分析时分析成长性的重要比率，某公司经营甲、乙产品，2001年甲产品销售收入为300万元，乙产品销售收人为250万元；2002年甲产品销售收入为330万元，乙产品销售收入275万元。则该公司2002年销售收入增长率为（ ）。
问题：作业岗位指直接或间接在产品上从事体力或脑力劳动和操作的岗位人员，包括()等岗位。A.采购B.检验C.仓库保管D.生产车间主任E.专职管理岗位
问题：评价企业环境管理的经济性指标主要有（ ）A．环境投资占企业产值的百分比 B．处理单位产品污染的净费用 C．环保投资占总利润的百分比 D．环保投资增长速度 E．企业年总费用于环保的费用总额
问题：对员工的考核无法做到面面俱到，一般不应超过()条。()A.4B.5C.6D.7
